Vadovo charakteris

Home / Sociologija / Vadovo charakteris

Žmogaus charakteris formuojasi nuo pat vaikystės, tačiau kai kurie įgūdžiai ir polinkiai yra įgimti. Dar ilgai po gimimo genuose užprogramuota biologinė raida lemia žmogaus raidos etapus ir elgesį. Tačiau dauguma dalykų, tokių kaip kalbėti rašyti, skaityti ir pan. reikia išmokti. Psichologai teigia, kad net ir mokymosi gebėjimus iš dalies lemia žmogaus genai, bet neneigia it to, kad tolesnis vaiko vystymasis priklauso nuo jo supančios aplinkos. Kai nėra galimybių mokytis ar patirti naujų dalykų, vaiko raida atsilieka. Pirmaisiais gyvenimo metais dedami iir asmenybės pagrindai. Emocinis ryšys šiuo laikotarpiu lemia būsimus vaiko santykius su aplinka, drauge ir visą jo raidą (Furst, 1998).

Žmogaus „aš“ formavimuisi daugiausia reikšmės turi vaiko ryšys su motina ar kitu jį auginančiu žmogumi. Žalos, kurią padarė pirmaisiais metais pažeistas teigiamas emocinis ryšys arba jį užgožęs neigiamas, ar prieštaringas emocinis ryšys, vėliau gali ir nebeatsitaisyti. Labai svarbus yra motinos ir vaiko tarpusavio ryšys, bendravimas, supratimas, gebėjimas suvokti, kas yra gerai, o kas ne. Būtina sąlyga „aš“ raidai – mamos gebėjimas ssuprasti vaiko poreikius. Ji turi padėti vaikui suvokti ir išreikti savo poreikius. Tačiau ir vaikas turi išmokti nustatyti savo „aš“ ir instinktyvių poreikių ribas. Vaiko poreikių ir instinktų slopinimas bei jų vengimas blokuoja „aš“ vystymąsi.

Jei motina nėra atvira naujai ppatirčiai, bijo vaiko, jį atstumia ar nuolat yra priešiška, ji neleidžia atsiriboti vaiko Ego bei kartu suformuoti jo „aš“. Vaikas ima slopinti kiekvieną motinai nepatinkantį gyvybės pasireiškimą. Kai kurios „aš“ patirties sritys atskyla, vaikas ima neigti atitinkamas realybės sritis, dėl to atsiranda „aš“ deficitas. Ir tuomet vaikui žymiai sunkiau suvokti realybę, didėja jo nerimas ir baimė. Jis negali atskleisti savo jausmų, visą laiką apsimetinėja, ir taip susiformuoja jo netikras „aš‘. Taigi, neturėdamas savo tikros patirties vaikas ir užauga priklausomas nuo kitų. Ir ateityje mokykloje, universitete, darbe, žmogus ieško paramos klasėje, grupėje, nepasitiki savimi, bijo, ir labai retai, kada toks žmogus sugebėtų kažkam vadovauti. Tokie žmonės geriau linkę kad jiems būtų vadovaujama (Furst, 1998).

Tačiau vaiko vystymuisi įtakos turi ne tik vviena motina, be abejo labai svarbus yra ir tėvo vaidmuo. Statistika rodo, kad vis dažniau šeimos lieka nepilnos, tėvai išsiskiria, arba vaikas apskritai nėra matęs savo tėvo. Tokie vaikai dažniausiai būna psichologiškai silpnesni ir greičiau pažeidžiami. Perdėtas jų jautrumas neretai atsiliepia ir tolesniame jų gyvenime bei darbe. Tėvas, kaip šeimos galva, jau nuo vaikystės įskiepija budrumą, gebėjimą apsiginti ir „pakovoti už gerą vietą po saule“. Neretai vaikui tėvas asocijuojasi su jėga ir stiprybe, imdamas pavyzdį ir jis pats užauga atsparesnis aaplinkai, t.y. nėra toks pažeidžiamas ir jautrus, nei tie vaikai, kurie auga be tėvų.

Taigi, negalima paneigti, kad šeima turi didžiulę įtaką vaiko vystymuisi ir tolesniam jo gyvenimui. Anot psichologų, jei kartais atrodo, kad vadovas elgiasi spontaniškai, atrodo neprognozuojamas ir nuolat nervingas, tai nebūtinai jis taip elgiasi dėl to, kad yra pervargęs, persidirbęs ir pan., galbūt tokio elgesio šaknys yra kur kas gilesnės ir slypi kažkur toli vaikystėje.

Jei įmanoma bent kažkiek „pasikapstyti“ savo vadovo (-ės) praeityje, galima nujausti kodėl kartais darbuotojai jaučiasi nesuprasti dėl paprastų elementariausių gyvenimiškų situacijų. Iš praktinės patirties galima pateikti du atvejus, kurie parodo, kad vis dėlto vaikystėje ar paauglystėje patirti išgyvenimai iš dalies nulemia vadovų elgesį, pavyzdžiui su darbuotojais. Įmonės „G“ vadovės tėvai buvo išsiskyrę, ir ji pati su vyru išgyveno vos keletą metų – ir vėl skyrybos. Ir kai būna kokios šventės, pavyzdžiui šv. Kūčios ar kt. kai darbuotojai nori skubėti kuo anksčiau namo, pas savo šeimas, ji būna siaubingai nepatenkinta ir stengiasi visaip juos sulaikyti, kad tik netektų liktų vienai, pvz.: sugalvoja „neatidėliotinų“ darbų arba paruošia stalą, dovanoja dovanėles ir pan. ir nesupranta, kodėl jie taip skuba namo, bet juk tokios šventės yra šeimos šventės.

Įmonės „P“ vadovas yra pakankamai griežtas žmogus, jo rreikalavimai sau ir kitiems neretai yra per dideli ir nepagrįsti. Savo tokį elgesį jis nuolat motyvuoja tokiais žodžiais, kad „aš gyvenime dar ne tiek patyriau, daug ko išgyvenau, ir štai šiandien kiek pasiekiau, o jūsų problemos atrodo niekis“, arba „mano tėvai dar ne taip mane kontroliavo ir baudė už prasižengimus, o tau nei žodžio pasakyt negalima“ ir pan. Jo kontrolė darbuotojams didžiulė, kartais atrodo, kad jis jaučiasi tėvas, o jo „vaikai“ t.y. pavaldiniai turi klausyti, ir savo panašiomis frazėmis jis neretai išsiduoda, kad jo vaikystė, paauglystė buvo nelengva, jo tėvai buvo itin griežti ir kontroliavo jį kiekviename žingsnyje, kėlė jam didžiulius reikalavimus.

Žinoma jei būtų galima daugiau žinoti panašių faktų, tada tikrai atsirastų kur kas daugiau pavyzdžių, kodėl kartais įmonės vadovas atrodo beširdis, jo elgesys nesuvokiamas ir deja, neretai neprognozuojamas. Tačiau ne kiekvienas paprastas darbuotojas gali apie tai pasikalbėti su savo vadovu, juolab jo kažko klausinėti. Todėl toks vadovo elgesys sukelia nemažai neigiamų emocijų kolektyve, sklando įvairios apkalbos, spėliojimai, o darbo atmosfera nepavydėtina.

1.2. Įgimti polinkiai ir aplinkos įtaka

XX a. psichologijoje ypač daug diskusijų kelia įgimtų polinkių ir aplinkos įtakos santykis. Ginčijamasi dėl to, ar žmogaus savybės ir gabumai (pvz., intelektas) yra įgimti, t.y. paveldėti, ar juos lemia aplinka. Įgimtų savybių tteorijos šalininkai, neityvistai, laikosi nuomonės, kad individualaus elgesio tendencijų formavimąsi lemia beveik vien paveldimumas. Aplinkos poveikio žmogui teorija teigia, kad svarbiau aplinkos įtaka. Ji tęsia empiristų, pavyzdžiui, Johno Locke‘o, tradiciją. Locke‘o nuomone, ką tik gimęs žmogus prilygsta tuščiam popieriaus lapui, kuriame patirtis palieka savo ženklus. Jis kategoriškai neigia, kad požiūriai ir principai, juo labiau moraliniai, gali būti įgimti. Prote nėra nieko, ko anksčiau nepatyrė juslės (Furst, 1998, p. 148).

Šio požiūrio laikosi biheviorizmas, teigiantis, kad asmenybės bruožai formuojasi tik mokantis, o mokymąsi jie laiko patirties sąlygotu elgesio pasikeitimu. Johnas Broadus Watsonas, vienas įtakingiausių šios krypties atstovų, neigia bet kokį biologinį instinktą ir viską suveda į išmokimą ir ugdymą – jis nepripažįsta gebėjimų ir psichinių savybių paveldėjimo.

Kadangi taip ir nebuvo prieita galutinių išvadų, kas yra svarbiau, ar paveldimumas, ar aplinkos įtaka, įsigalėjo bendra nuomonė, kad svarbi yra tiek aplinka, tiek įgimti veiksniai (Furst, 1998).

Kita diskusija buvo kilusi dėl to, kokia dalis intelekte tenka vienam ar kitam veiksniui. Šiandieniniame „ginče dėl intelekto“ iš esmės diskutuojama dėl visuomeninių – politinių bei švietimo politikos tikslų ir vertybių. Dažnai sakoma, kad nuo intelekto labai priklauso ar sekasi mokykloje, koks įgyjamas išsilavinimas, kokia ekonominė, socialinė padėtis pasiekiama. Tačiau tai nėra visai tiesa. Reikia nepamiršti ir mūsų

visuomenės kur neretai vyrauja „lygių teisių galimybės“. Čia turima omenyje, kaip apskritai yra parengta švietimo programa, kaip įgyvendinamos jos reformos, ir kiek vėliau kiekvienas individas turi galimybių studijuoti toliau ir tobulėti. Deja, šiuolaikinėje visuomenėje vyrauja „lygių galimybių“ stereotipai, bet ne kiekvienas jaunas žmogus gali studijuoti universitete, tobulintis įvairiuose kursuose ir pan. Todėl manoma, kad įrodžius, jog intelekto formavimąsi lemia genai, bus pateiktas mokslinis argumentas tiems, kurie, dangstydamiesi žodžiais apie „lygias galimybes“, nori išlaikyti įsigalėjusius sociokultūrinius skirtumus ar esamą diferencijuotą švietimo ssistemą.

Kita vertus, dažnai manoma, kad „lygiomis galimybėmis“ vadinami tikslai bus iš tiesų įgyvendinti ir pagrįsti tik paneigus intelekto paveldimumo tezę (Furst, 1998, p. 149).

Patirtis rodo, kad tariamai nešališkoje mokslinėje diskusijoje ginant vienas ar kitas teorijas bei interpretuojant atskirus faktus daug lemia politiniai bei antropologiniai ir pedagoginiai įsitikinimai.

Dėl tokių nevienodų požiūrių ir nuolatinių ginčų, galima teigti, kad socialiniai mokslai ir mokslai apie elgseną niekada nėra visiškai objektyvūs. Tačiau paprastai žmonės jau nuo senų laikų žino tą paprastą dalyką, kad ggimęs žmogus savo genuose atsineša daugiau ar mažiau įvairių polinkių, vieni pasireiškia stipriau, kiti – silpniau. O visuomenė yra kaip variklis: švietimas, mokslas, kultūra ir socialinis gyvenimas bei politika arba skatina žmogų tobulėti suteikdama jam visas galimybes, arba trukdo, kartais uužspęsdama į kampą.

Stebint įvairių įmonių vadovus, galima daugmaž susidaryti nuomonę, kiek vienas ar kitas vadovas tiesiog yra gimęs vadovauti, o kiek tai yra ilgametės vadovavimo patirties žinios ir įgūdžiai. Įmonės „G“ vadovė yra pakankamai išsilavinęs žmogus, turi nemažai patirties, jei daug tenka kartu dirbti su savo darbuotojais, daug bendrauti su klientais. Tačiau stebint iš šalies atrodo, kad savo darbą ji dirba atmestinai, lyg iš reikalo, nesugeba vadovauti savo darbuotojams ir pan. Ji nuolat yra pikta, susierzina dėl kiekvieno menkniekio, neretai ir apšaukia be reikalo. Labai daug reikalauja iš kitų, tačiau pati tokio pavyzdžio nerodo. Tikrai neatrodo, kad šis žmogus turėtų kažkokių ypatingų įgimtų savybių, ji tik dirba ir tiek.

Įmonės „R“ vadovas yra visiška priešingybė. Jo energija, veiklumas, sugebėjimas įįtikinti savo pavaldinius, ką ir kaip reikia daryti ir kokia jiems visiems iš to nauda yra nepakartojamas. Nors jis reikalauja nemažai atsidavimo iš savo darbuotojų, tačiau ir pats dirba iš peties. Toks žmogus atrodo yra tikrai gimęs tokiam darbui ir kitaip negali būti. Toks elgesys yra kaip užkrečiama liga, darbuotojai jaučiasi nuolat palaikomi ir reikalingi bei naudingi įmonei, ir stengiasi neatsilikti nuo savo vadovo.

1.3. Asmenybės kryptingumas

Asmenybė – tai konkretus žmogus, sąmoningos veiklos subjektas, turintis tik jam būdingų, individualių psichinių ssavybių, susiformavęs veikiant biologinėms ir tam tikros epochos istorinėms bei socialinėms sąlygoms (Lapė, 1980, p. 81). Asmenybę charakterizuoja jos santykiai su tikrove, pirmiausiai su žmonėmis. Aktyvi žmogaus veikla kolektyve, santykiai su kitais jos nariais formuoja asmenybės individualias savybes, kurios charakterizuoja žmogų. Susiformavusios asmenybės savybės lemia žmogaus veiklą.

Anot J. Lapės, asmenybės struktūrą sudaro: jos kryptingumas, temperamentas, charakteris ir sugebėjimai (Lapė, 1980).

Asmenybės kryptingumą lemia poreikiai, interesai, idealai, pasaulėžiūra, įsitikinimai, t.y. visa žmogaus veikla, nukreipianti jį tikslų siekimui.

Žmogaus kryptingumo ypatybės yra šios: tam tikras jo lygis, platumas, intensyvumas, pastovumas ir veiksmingumas (Lapė, 1980). Kryptingumo lygis parodo žmogaus veiklos visuomeninę reikšmę, jo moralinį veidą. Platumas siejamas su veiklos sfera, interesais: vienų interesai labai platūs, kitų veiklą lemia siauri, primityvūs poreikiai (pavalgyti, išsimiegoti ir pan.). Asmenybės kryptingumo intensyvumas susijęs su emocijomis ir gali svyruoti nuo visiško abejingumo ir neaiškių potraukių iki aistringo įsisąmonintų veiklos tikslų siekimo. Kryptingumas yra susijęs su žmogaus valia, jo pastovumą rodo veiklos trukmė. Svarbiausia kryptingumo savybė – veiksmingumas, t.y. žmogaus aktyvumas siekiant užsibrėžtų tikslų (Lapė, 1980).

Asmenybės kryptingumas turi didelę reikšmę žmogaus gamybinei veiklai. Pagal požiūrį į darbą, žmonės skirstomi į (Lapė, 1980, p. 83):

a) darbo entuziastai, kurie labai domisi savo darbu ir jį myli;

b) sąžiningi darbuotojai ir vadovai, ddorai ir su noru atliekantys savo pareigas; Jie darbe dažnai pasiekia gerų rezultatų, tačiau jie neišskiria darbo prie būtiniausių poreikių ir tai dėl jo nesiaukoja, kaip darbo entuziastai.

c) darbuotojai, taip pat ir vadovai, atliekantys savo darbą nenoromis, iš būtinumo;

d) žmonės, nemėgstantys dirbti, tingūs, labiau vertinantys „lengvą gyvenimą“. Šiai grupei priklauso ir tie, kurie dedasi daug dirbą, nors iš tiesų savo darbą užkrauną kitiems.

Kadangi žmogaus asmenybė turi nemažai įtakos ir jo darbui, ir neretai nulemia organizacijos sėkmę, svarbu išanalizuoti vadovų asmenybę.

Psichologai analizuodami žmogaus asmenybę, paprastai iškelia tris pagrindinius klausimus(Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 160):

§ Ką asmenybė vertina ir ko ji siekia?

§ Ką ji sugeba?

§ Kokia ji?

Vadovo poreikiai, savybės ir kompetencija yra sudėtingi tačiau įvardijami, jie gali skirtis savo laipsniu, bet ne pasireiškimo esme.

Asmenybės nuostatos yra pagrįstos vertybių sistema, kuri nusako, ko žmogus siekia. Ji tartum prognozuoja visą žmogaus veiklą, lemia svarbiausia elgesio kryptį. Kiekvienas vadovas pasirenka, kaip ir ką daryti. Tai, kas vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių gyvenimo kokybei.

Vertybių išsiaiškinimo sau pačiam procesas yra ilgalaikis ir sudėtingas, tačiau būtinas, kad taptum atsakingas už jų gyvavimą. Tai ypač svarbu vadovams, kurie priima strateginius sprendimus, sprendžia principines problemas, yra atsakingi už savo pavaldinių tobulėjimą.

Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, vveiklos prasmė bei vertybės, neturi tvirto savo veiksmų pagrindo, linkę priimti spontaniškus, vienadienius sprendimus, taip užprogramuodami nesėkmingą veiklą.

Laikui bėgant, dėl naujo patyrimo bei senų vertybių neadekvatumo situacijai, dabarties reikalavimams, vertybės keičiasi. Tačiau visada lieka svarbus jų įvardijimo, išsiaiškinimo bei įgyvendinimo procesas.

Asmeninės vertybės pasireiškia būtent nuostatomis. Nesigilinant į nuostatų formavimosi mechanizmą, reikėtų akcentuoti vadovo nuostatų į kitus ir į save esmę bei jų įtaką vadovo priimamiems sprendimams. Svarbiausias vadovo nuostatų sistemos reikalavimas yra: mąstymas, egzistencijos pozicijos, požiūrio į save ir požiūrio į situaciją pozityvumas (Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 160).

Pirmas ir svarbiausias veiklos žingsnis yra mintis, antras – žodis. Jie turi būti pozityvūs. Neigiamos mintys kuria neigiamą energiją. „Mes esame tai, apie ką galvojame visą dieną“ (R. Emerson). Pavyzdžiui, reikia spręsti kokią nors problemą, dažnai jau ją apibrėžiant, atsisakoma galimybės rinktis. Jau nusakant situaciją, žodžiai kelia neigiamas reakcijas. Būtina pakeisti neigiamus būdvardžius teigiamais ir patikinti save, kad tai tikrai išsprendžiamas uždavinys, tik reikia parengti planą, paprašyti pagalbos ir pan. Pavyzdžiai: „man visada nesiseka“, „toks aš esu, ir nieko nepadarysi“, „mano bloga atmintis“ ir pan. Pozityvesni žodžiai „kai kas“, „kai kada“ ir pan.

Dažnai keisdami, sukeisdami žodžius, mes sukeičiame jausmus, o tai keičia mūsų veiksmus. Jei nuolat galvojama apie sunkumus, kliūtis

pasąmonė atsako tuo pačiu ir blokuoja norų išsipildymą. Kurdami pozityvų verbalinį, vizualinį ir emocinį scenarijų, tarsi programuojame būsimą elgesį.

Antras svarbus dalykas – tai požiūris į žmones. Nors žmonių pakeist ir negalima, požiūrį į juos galima pakeisti.

E. Berne skiria 4 pagrindines požiūrio į save ir kitus pozicijas:

1 lentelė

Egzistencinė pozicija Tu jautiesi gerai Tu nesijauti gerai

Aš jaučiuosi gerai Galime kartu veiksmingai dirbti Tavimi nepasitikiu

Aš nesijaučiu gerai Aš turiu įrodyti esąs šio to vertas arba pasitraukti Gal aš sugebėsiu įsitvirtinti tavo padedamas

Egzistencinė pozicija Tokio požiūrio vadovams bbūdinga

Aš jaučiuosi geraiTu jautiesi gerai Pasitikėjimas savimiGeranoriškumasGeri santykiai su aplinkiniaisAtvirumas, kūrybiškumas, emocinis stabilumas

Aš jaučiuosi geraiTu nesijauti gerai Per didelis pasitikėjimas savimiSunkus bendravimasKitų spaudimasSavo vaidmens darbe sureikšminimas

Aš nesijaučiu geraiTu jautiesi gerai Nepakankamas pasitikėjimasPolinkis atsitrauktiNepakankamas įsitikinimasNepakankamas iniciatyvumasNepakankamas savo vaidmens darbe vertinimasPolinkis į stresus

Aš nesijaučiu geraiTu nesijauti gerai Nepakankamas energingumasPolinkis į pesimizmąNeryžtingumasNepakankamas kūrybingumas; neigiamų tarpusavio santykių kūrimas

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas, p. 162

Pasitikėjimas savimi yra adekvatus ir pozityvus. Jis remiasi tikrais laimėjimais, siekiant realių tikslų, ir pojūčiu, kad esi priimamas kitų toks, koks eesi. Vertinant save, būtina teigiamai galvoti apie savo sugebėjimus bei galimybes. Kuo labiau vadovas vertins save, tuo daugiau galės duoti kitiems ir tuo daugiau jam duos kiti (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

Iš visų situacijų yra išeitis, tik kartais sunku iš karto jją numatyti. Visada įmanoma ką nors padaryti, kad padėtis pagerėtų. Netinkama vadovavimo pozicija sąlygoja neigiamą vadovo elgesį:

2 lentelė

Teigiamas vadovas Neigiamas vadovas

VeikiaPrisiima atsakomybęYra objektyvusKlauso ir reaguojaSiūlo sprendimusĮpareigojaĮžvelgia galimybesPlataus akiračioIškelia problemasStengiasi įveikti problemų priežastisYra įžvalgusMokosi Yra aukaKaltina kitusYra subjektyvusAtmeta siūlymusKritikuojaNesugeba įpareigotiĮžvelgia grėsmęPaniręs į smulkmenasDangsto problemasKalba apie problemų priežastisNenumatoYra išmokęs

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas, p. 163

Praktika rodo, kad vadovo poreikiai ir interesai, idealai ir įsitikinimai pakankamai stipriai įtakoja ir jo elgesį. Taip pat labai svarbu ko vadovas siekia, kokie yra jo tikslai.

Įmonės „G“ vadovės elgesys rodo, kad jos pagrindinis tikslas yra ne savo įmonės klestėjimas, augimas ar pan., o savo elementariausių poreikių tenkinimas. Ji toli gražu nesivadovauja taisykle, kad „pinigai turi daryti pinigus“. Uždirbtą pelną ji panaudoja savo asmeniniams iinteresams, o darbuotojai nuolat turi prašyti, kad jiems laiku išmokėtų algas. Toks jos požiūris į verslą valdo ir jos elgesį, ji daro taip, kaip reikia jai, neatsižvelgdama net į paprasčiausius darbuotojų poreikius ir troškimus. Kaip buvo minėta anksčiau, darbo atžvilgiu ji tikrai nėra entuziastė, dirba tik tam, kad reikia dirbti, nors asmeniniai sugebėjimai, išsilavinimas rodo ką kitą, ji jų paprasčiausiai nepanaudoja. Tokio žmogaus vertybių skalė apibrėžta tik aplink jį patį, žmogaus „aš“ yra iškeliamas aukščiau visko, nepastebint jo supančios aplinkos.

Įmonių „R“ ir „P“ vadovų pagrindinis tikslas yra įmonės klestėjimas. Į įmonės veiklą darbuotojai įtraukiami visapusiškai: jiems išdėstomos visos teigiamos ir neigiamos pusės, išaiškinami tikslai ir siekiai, kad darbas būtų kuo našesnis, o patirta nauda dalijamasi draugiškai ir bendrai su visais. Vadovai tenkina tik pačius svarbiausius savo poreikius, jų atlyginimas už darbą nedaug lenkia kitų darbuotojų darbo užmokesčius, jie geriau investuoja į verslą, gerina darbo sąlygas, atnaujina įrangą ir pan. Šie vadovai vertina darbą, stengiasi pasiekti kuo geresnių rezultatų, savo entuziazmu bando užkrėsti savo darbuotojus, kad jų bendra veikla atneštų kuo daugiau naudos visiems. Apie jų sugebėjimus kalba atlikti darbai ir jų kokybė. Šių įmonių vadovai yra darbo entuziastai, jie myli savo darbą.

Įmonės „L“ vadovas yra pakankamai konservatyvus žmogus. Jis sąžiningai dirba, to paties reikalauja ir iš savo darbuotojų. Jo tikslai visada labai aiškūs ir apibrėžti. Jis nesinaudoja įmonės pinigais tam, kad tenkintų tik savo poreikius, stengiasi juos kuo naudingiau investuoti į verslą. Tačiau tarp jo ir darbuotojų išlaikomas pakankamas atstumas ir netgi šaltumas. Jis yra įsitikinęs, kad svarbiausiai reikia laiku mokėti darbuotojams darbo užmokestį ir to pakanka. Tačiau, darbuotojai neretai skundžiasi, kad trūksta bendravimo, jie dirba pagal griežtai apibrėžtus standartus, neturi galimybės išreikšti savo nuomonės ir pan. <

Toks vadovas vertina darbą, siekia gerų rezultatų, tačiau jis nepakankamai atsižvelgia į jį supančius žmones, jų norus ir siekius. Šio vadovo profesiniai sugebėjimai gali būti pavyzdžiu darbuotojams, tačiau jis ne visada jais pasidalina, nepataria ir nepamoko, kai to reikia.

Temperamentas – tai individuali žmogaus ypatybė, kuri jo elgesį daro tipišką, būdingą tik jam (Lapė, 1980).

Pirmasis apie žmogaus temperamento ypatumus kalbėjo senovės graikų gydytojas Hipokratas. Jis išskyrė keturis pagrindinius temperamento tipus: sangvinikas, cholerikas, flegmatikas ir melancholikas.

Žmogaus temperamento savybėms būdinga tai, kad jos (Lapė, 1980):

§ Skirtingai nuo motyvų ir psichinių būsenų, lieka tokios pačios įvairiausiose veiklos rūšyse, siekiant skirtingų tikslų, pavyzdžiui, darbe, sporte, žaidimuose ir pan.

§ Išlieka reliatyviai pastovios, vienodos visą žmogaus gyvenimą arba didesnę jo dalį.

§ Įvairios žmogaus temperamento savybės jungiasi tarpusavyje ne atsitiktinai, o dėsningai ir sudaro tam tikrą organizaciją, struktūrą, kuri nusako temperamento tipą.

Psichologiškai temperamentą apibūdina šios savybės (Lapė, 1980):

§ Jautrumas – mažiausi išorinės aplinkos dirgikliai sukeliantys jautrumą;

§ Reaktyvumas – žmogaus emociniai išgyvenimai skatinami išorinės aplinkos;

§ Aktyvumas – žmogaus aktyvumas veikiant išorinį pasaulį;

§ Reaktyvumo ir aktyvumo santykis – kas daugiau nulemia žmogaus elgesį, ar išoriniai dirgikliai, ar vidinės nuotaikos;

§ Reakcijos tempas – psichinių reakcijų ir procesų trukmė;

§ Plastiškumas ir frigidiškumas – žmogaus prisitaikymas prie išorinių aplinkos pokyčių;

§ Ekstravertiškumas ir intravertiškumas – tai padidėjusi žmogaus reakcija iir dėmesys dabarčiai, momento išoriniams įspūdžiams ir atvirkščiai, praeities ir ateities vaizdams bei mintims.

Trumpai apibendrinami keturi temperamento tipai:

Sangvinikas. Padidėjęs reaktyvumas. Dažnai juokiasi, bet ir greitai moka supykti, gyvai ir emocingai reaguoja į viską, kas patraukia jo dėmesį. Aktyvus, energingas, darbingas. Jausmai, norai ir interesai labai nepastovūs. Greitai įgyja įgūdžius ir juos pertvarko. Lankstaus proto. Ekstravertas.

Cholerikas. Būdingas mažas jautrumas, didelis reaktyvumas ir aktyvumas, tačiau reaktyvumas viršija aktyvumą, todėl yra nesantūrus, nesitvardantis, nekantrus ir ūmus. Norai ir interesai pakankamai pastovūs, atkaklus, sunkiai perkelia dėmesį.

Flegmatikas. Nejautrus, neemocingas, todėl sunku pralinksminti supykinti arba nuliūdinti. Išlieka ramus net kai spaudžia didesnės problemos. Energingas bei ištvermingas darbe. Aktyvumas aiškiai dominuoja prieš mažą reaktyvumą. Būdingas kantrumas ir šaltakraujiškumas. Nelengvai prisitaiko prie naujų sąlygų, sunkiau pakeisti įgūdžius ir įpročius. Intravertiškas. Menkai reaguoja į išorinius dirgiklius.

Melancholikas. Labai jautrus, lengvai gali pravirkti, greitai įsižeidžia. Reaktyvumas silpnas. Mažai aktyvus, nepasitiki savimi, drovus, neenergingas ir neatkaklus. Dėmesys nepastovus, lengvai atitraukiamas. Lėtų psichinių procesų. Intravertas.

Charakteris – visuma pagrindinių žmogaus psichinių savybių, pasireiškiančiu jo elgesiu ir požiūriu į pasaulį ir į patį save (Lapė, 1980). Pažindami žmogaus charakterį, galime numatyti, kaip jis pasielgs tam tikromis aplinkybėmis ir ko iš jo galima tikėtis. Jei žmogus priklauso ne tiek nuo savo vidinių

savybių, kiek nuo išorinių sąlygų, sakome, kad jis silpno charakterio ir atvirkščiai.

Charakterio savybės žmogaus veikloje reiškiasi įvairiai. Jos rodo asmenybės požiūrį į (Lapė, 1980):

1) Pasaulį, tikrovės reiškinius, visuomenę. Tai žmogaus principingumas arba jo stoka, optimizmas arba pesimizmas it t.t.

2) Kitus žmones ir visuomenę: kolektyviškumas ir individualizmas, egoizmas ir humaniškumas, jautrumas ir abejingumas, žiaurumas ir gerumas, švelnumas ir šiurkštumas, teisingumas ir neteisingumas, pasitikėjimas ir įtarumas, atvirumas ir uždarumas, ir t.t.

3) Darbą: darbštumas ir tingumas, kruopštumas ir aplaidumas, iniciatyvumas ir nerangumas (inertiškumas), nnovatoriškumas ir konservatizmas, taupumas ir šykštumas ir kt.

4) Patį save: reiklumas sau ir abejingumas, kuklumas ir išpuikimas, išdidumas, savikritiškumas ir jo stoka, savigarbos jausmas ir kt.

Asmenybės individualios savybės, nusakančios charakterį ir leidžiančios nuspėti žmogaus elgesį tam tikromis sąlygomis, vadinamos charakterio bruožais. Jie skirstomi į tris pagrindines grupes (Lapė, 1980):

§ Moraliniai (jautrumas, sąžiningumas, atidumas);

§ Valingieji (ryžtingumas, atkaklumas, santūrumas);

§ Emociniai (švelnumas, staigumas ir pan.).

Charakterio bruožai yra tarpusavyje susiję, todėl ugdyti tik vieną jų, nekreipiant dėmesio į kitus, negalima. Žmogus bendraudamas su kitais žmonėmis, ppažįsta juos, pastebi jų charakterio skirtumų reikšmę darbe. Pažindamas kitus, žmogus gali įvertinti ir savo charakterį. Tai sudaro pagrindą saviauklai. Žmogus pats kuria savo charakterį ir visada pats turi būti už jį atsakingas.

Kompetencija bei sugebėjimai. Sugebėjimais vadinamos tokios individualios ppsichinės savybės, kurios padeda lengviau ir greičiau įsigyti žinių, mokėjimų ir įgūdžių ir dėl to lemia veiklos sėkmingumą (Lapė, 1980). Žmogaus sugebėjimai pasireiškia tik jo veikloje. Kol žmogus nedirba, sugebėjimai yra potencialios žmogaus savybės. Pradėjusio veiklą žmogaus potencialūs sugebėjimai tampa aktualūs.

Žmogaus sugebėjimai yra dvejopi (Lapė, 1980):

§ Bendrieji sugebėjimai – pasireiškiantys įvairiose žmonių veiklos rūšyse. Jie susiję su pojūčių, suvokimo, mąstymo, atminties savybėmis, pavyzdžiui, sutelktas dėmesys, gera atmintis, orientacija);

§ Specialieji sugebėjimai – pasireiškiantys tik tam tikrose veiklos rūšyse. Juos lemia muzikinė klausa, vaizdinių ryškumas, mąstymo kritiškumas ir kt.

Kompetencija – tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juos pritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis. Tai vadybos funkcijų atlikimas, atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

Efektyvus vadovo funkcijų atlikimas reikalauja įvairios kompetencijos, atsižvelgiant įį veiklos pobūdį, organizacijos ypatumus, vadovo lygį ir pan.

Dažniausiai išskiriama (Kasiulis, Barvydienė 2001):

§ Konceptualinė (apgalvoti problemų sprendimai, mąstymo racionalumas bei permanentiškumas, dėmesio, atminties ypatumai, pažinimo įgūdžiai, intuicija, kūrybiškumas ir t.t.).

§ Techninė – technologinė (darbinės veiklos srities specialios žinios ir sugebėjimai: procesai ir technologijos, rinka ir konkurentai, gamyba ir aptarnavimas ir pan.).

§ Tarpasmeninė (žodinis bendravimas, empatija, klausymo įgūdžiai, sugebėjimas palaikyti ilgalaikius sėkmingus tarpasmeninius ryšius).

Dabar tyrėjai akcentuoja ir darbingumo bei fizinę kompetenciją, kuri apima fizinio atsparumo, atsparumo stresams bei sveikatingumo ugdymo įgūdžius darbo ssėkmingumui didinti.

Atsižvelgiant į labai ryškias dabartinio meto ekonomines permainas ir su jomis susijusius procesus, tokius kaip: informacijos antplūdį, sparčiai kintančias technologijas, gamyba besiverčiančios ekonomikos transformaciją į paslaugomis besiremiančią ekonomiką, agresyvias verslo ir pramonės pastangas atrasti būdus, kaip pasiekti rinkos pasidalijimo ir didesnio pelno, didėjantį nedarbą, didėjantį mobilumą – atsiranda „naujo vadovo“, kuris disponuoja naujo pobūdžio įgūdžiais, poreikis (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

1.4. Vadovo pasaulėžiūra

Valdymo charakteris (stilius, filosofija) nulemia organizacijos sėkmę arba nesėkmę. Stiprus ir efektyvus vadovavimas padeda sukurti dalyvavimo ir kolektyvizmo atmosferą, siekiant organizacijos tikslų. Vadovavimas organizacijai tiesiogiai priklauso nuo jos vadovo požiūrio. Visais atvejai, kada vadovai susiduria su konkrečia problemine situacija, jie remiasi subjektyviu vertinimu, lyginant su objektyvia realybe. Tie vertinimai grindžiami individualiu suvokimu, kas yra tikra arba patikima (Seilius, 1998).

Yra keletas konceptualių sistemų arba prielaidų, ir tos prielaidos, kuriomis remiasi vadovas, gali būti neadekvačios. Kokios bebūtų, jos tampa vadovo pasaulėžiūros dalimi ir valdo jo elgseną (Seilius, 1998). Šios prielaidos yra asmens valdymo teorijos objektas. Be teorinių prielaidų vadovo elgsena yra neapibrėžta, betikslė, joje sunku įžvelgti racionalumo ir sunku prognozuoti. Galima surasti daugybę pavyzdžių, kaip pasaulėžiūra valdo žmogaus elgseną. Labai ryškiai žmonių elgsenos skirtumus atskleidžia religijos, sektos, politinės partijos ir kt. Neretai vienų įsitikinimai neatitinka kitų žmonių įsitikinimams, ddėl to tarp jų nelabai gali vykti dialogas, juolab, kad priimami sprendimai nebus adekvatūs.

Vadovai, kaip ir visi kiti žmonės, turi savo įsitikinimus, tačiau dažniausiai jų viešai nedeklaruoja, bet jais savo praktinėje veikloje vadovaujasi (arba įsitikinimai jiems vadovauja). Vieni įsitikinimai duoda gerus darbo rezultatus, kiti – ne. Todėl ne visi įsitikinimai gali būti vertingi, siekiant efektyviai valdyti. Dėl tos priežasties daugybė mokslininkų bando sudaryti žinių kompleksą arba rasti tokias specifines savybes, kurios būtų būtinos ir jų pakaktų tam, kad vadovas galėtų efektyviai vadovauti jam patikėtai organizacijai. Dažnai bandoma įtikinti, kad vadovavimas – tai menas, kad norint tapti geru vadovu būtinos įgimtos savybės, tai tokiu atveju apie moksliškai pagrįstą vadovavimą arba privalomas vadovo specifines savybes, kurios gali būti išugdytos, remiantis racionaliu mąstymu, negali būti nei kalbos. Tačiau, anot Seiliaus, paneigiant šią nuostatą, galima paliudyti, kad įgimtos savybės labai padeda tapti geru vadovu (Seilius, 2001). Tokios savybės, kaip protiniai sugebėjimai, įgimtas komunikabilumas, charizmatinės ir kitos žmogaus savybės gali greičiau padėti tapti geru vadovu. Jei žmogus tokių savybių neturi – procesas bus daug lėtesnis, bet tai nereiškia, kad bet kuris sveiką protą turintis žmogus, negali tapti geru vadovu (Seilius, 2001).

Suprantama, kad tokie veiksniai, kaip organizacijos misija, tikslai, struktūra turi įtakos organizacijų valdymo eefektyvumui, tačiau egzistuoja dar viena labai svarbi efektyvumo sudedamoji, susijusi su žmonių grupės elgsena – tai vadovavimas grupei. Todėl šiai personalo grupei priskirti žmonės turi elgtis kaip lyderiai. Kitaip sakant, pagrindinė jų veikla – valdymo uždavinių sprendimas, remiantis specifiniais savo gebėjimais nukreipti, stimuliuoti ir sutelkti visų organizacijos narių pastangas bendram organizacijos labui. Vadovas privalo sukurti tokią elgsenos kultūrą, kuri užtikrintų maksimalų organizacijos darbo efektyvumą (kokybiniu ir kiekybiniu atžvilgiais), skatintų visą kolektyvą dirbti kūrybiškai, eksperimentuoti, ieškoti naujovių, pažangių idėjų, nukreiptų darbuotojus ieškoti naujų perspektyvių veiklos krypčių (Seilius, 2001).

Šiuo metu valdymo teorijos (įvairių autorių požiūriais) yra gerokai prieštaringos, nes vadovai vykstančius procesus kartais suvokia ne taip, kaip yra iš tikrųjų, o taip, kaip jiems norisi tai matyti. Tai gali labai skirtis nuo realiai vykstančių procesų. Socialinis aktyvumas, neatmetant ir vadovavimo, remiasi valdžia bei autoritetu, individo (vadovo) vidinėmis nuostatomis, kurios dažniausiai būna įsišaknijusios jo sąmonėje, nedeklaruojamos ir nematomos (Seilius, 2001).

1 SKYRIAUS IŠVADOS

1. Labai svarbus stiprus vaiko ryšys su abiem tėvais jau ankstyvoje vaikystėje, nes tai iš esmės gali nulemti tolesnius žmogaus charakterio bruožus, asmenines savybes tiek mokykloje, tiek ir darbe.

2. Kiekvienas žmogus savo genuose atsineša vienokius ar kitokius polinkius ir tai žinoma padeda ateityje mokantis, siekiant karjeros, tačiau tai iš esmės neapsprendžia žmogaus elgsenos ir

požiūrio į gyvenimą ir darbą.

3. Kiekvieno žmogaus, šiuo atvejų vadovo elgsenai nemažai įtakos turi asmenybės kryptingumas, t.y. jo interesai bei požiūris, asmeninės savybės, temperamentas, charakterio bruožai, kompetencija bei sugebėjimai.

4. Vadovo elgsenai daug įtakos daro jo pasaulėžiūra. Dauguma teorijų neįvertina vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta.

5. Kadangi dauguma vadovų vis dar vadovaujasi bendra visuomenėje paplitusia informacija ir savo nuojauta, tai vadovavimo efektyvumas yra ppakankamai žemas.

6. Ne visi vadovo įsitikinimai (pasaulėžiūra) gali būti vertingi organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti – gali nulemti praradimus.

2. IŠORINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

2.1. Tiesioginio poveikio veiksniai

Kiekvienos organizacijos pagrindinis tikslas – tenkinti vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks užsibrėžtus tikslus, ar tokie tikslai apskritai yra, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo to, kaip vadovas orientuojasi išorinėje organizacijos aplinkoje. Pirmoji organizacijos vadovo problema – teisingai apibrėžti išorinę organizacijos aplinką. Vadovo požiūris, elgsena vienu ar kitu kklausimu, jo priimami sprendimai nulemia tiek pačios organizacijos, tiek vadovo ir darbuotojų gerbūvį.

Pirmiausiai reikia apibendrinti tiesioginio poveikio veiksnius: vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vartotojai. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu, skoniu, nnorais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Vartotojai nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos. Nuo vartotojų sprendimo priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Svarbu išstudijuoti, kas nulemia vartotojo apsisprendimą įsigyti prekę: kaina, kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai kontaktai ar politiniai įsitikinimai. Būtina sužinoti, koks organizacijos, jos prekių ar paslaugų įvaizdis susiformavo vartotojų akyse (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, atsižvelgiant į tai, kaip reikia pritraukti vartotojus, formuojasi ir vadovo elgsena jų požiūriu. Įvairūs rinkos tyrimai bei vartotojų poreikiai parodo vadovui kelią, kaip pasiekti savo parduodamų prekių ar teikiamų paslaugų aukščiausio lygio ir kokybės, ko nori vartotojas. Protingas vadovas, kuris siekia patenkinti vartotojų poreikius ir uždirbti maksimalią naudą, savo veiksmais laviruos taip, kkaip nori vartotojas. Tačiau būna ir tokių atvejų, kad vadovai gana pasyviai reaguoja į visuomenėje vykstančius pokyčius, ir per daug nesigilina į tai, ko šiandien nori vartotojas, ir ko jam reikės rytoj. Aišku, kad tokia vadovo pozicija neatneša organizacijai naudos, o pasyvus elgesys – suformuoja neigiamą vadovo bei organizacijos įvaizdį vartotojų akyse.

Konkurentai. Konkurencija ekonomikoje buvo svarbi visada. Jos užuomazgų būta net natūrinių mainų ekonomikoje. Prekyba taip pat visuomet buvo tam tikras žaidimas, kuriame vienas išlošdavo daugiau nei kitas. Pastaruoju mmetu konkurencija šiuolaikinėje rinkoje yra itin aštri, dažnai galima išgirsti, kad konkurencija yra konkurencingas karas, tačiau tokia pozicija yra šiek tiek perdėta. Nepaisant sunkumų, kuriuos sukelia konkurencija, ji turi ir labai gerų bruožų, ypač vartotojams. Organizacijos turi dirbti greičiau ir lanksčiau, kokybiškiau, nevengti naujovių. Čia ir vėl susiduriama su vadovo pozicija konkurencijos atžvilgiu. Vieni vadovai konkuruoja sąžiningai ir vengia bereikalingų intrigų. Tačiau būta ir tokių vadovų, kurie daro viską, kad pirmautų, neatsižvelgdami į jokias sąžiningos konkurencijos normas. Tačiau ne visada toks elgesys pasiteisina. Be abejo, būtina paminėti ir tai, kad vadovo elgesys priklauso ir nuo to, kaip konkurentai elgiasi rinkoje. Kaip bebūtų gaila, neigiamas konkurentų elgesys iššaukia neigiamą atsakomąją reakciją, teigiamas konkurentų požiūris – nuteikia vadovą pakankamai gerai, neiššaukiant negatyvios reakcijos.

Gerai susipažinus su konkurentų pasiekimais, galima pasirinkti veiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai – kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni. Konkurencija naudinga visiems: vartotojas gauna modernesnę ir geresnės kokybės prekę ar paslaugą, neretai ir pigesnę, o organizacijos verčiamos nuolat tobulėti, įveikti kliūtis ir ieškoti naujovių (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Kiek vadovas leidžia sau tobulėti, kaip priima naujoves ir sugeba konkuruoti, tuo konkurencingesnė ir yra organizacija.

Kovojant su konkurencija pažeidžiamiausias yra vadovas, nes jis yra pagrindinis veikėjas, nors iš dalies nnelengvas uždavinys tenka ir organizacijos darbuotojams. Čia labai svarbus veiksnys yra greitis, t.y. kiek yra pajėgus vadovas veikti greitai, ir kokį didžiausią spaudimą jis gali atlaikyti iš konkurentų pusės. Nors ne per didelis spaudimas yra naudingas žmogui, skatina žmogų veikti, tačiau per didelė įtampa gali pakenkti ir psichinei, ir fizinei sveikatai. Be abejo, kad bet kokie sveikatos sutrikimai atsiliepia ir vadovo elgsenai. Dažnai dėl konkurencijos nukenčia ir darbuotojai. Jei vadovas nori nesąžiningai elgtis su konkurentais, į tokią savo veiklą jis įtraukia ir savo darbuotojus. Darbuotojai priversit elgtis negražiai, pavyzdžiui verčiami išduoti konkurentų paslaptis ir pan.

Tiekėjai. Veikianti įmonė iš kitų įmonių gauna žaliavas, medžiagas, įrenginius, finansinius išteklius, energiją ir pan. Laisvos rinkos sąlygomis šiuos išteklius galima gauti bemaž iš viso pasaulio. Pasirenkant tiekėjus, vadovaujamasi kainų, kiekybės ar kokybės kriterijais. Bet tiekėjus reikia rinktis apgalvotai, nes tai gali būti rizikinga. Pasirenkant tiekėjus užsienyje, prisiimama rizika dėl valiutos kurso nestabilumo, aplinkos judrumo, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Gali atsitikti, kad kai kuriais atvejais organizacijos turės reikalų tik su vienu tiekėju, tai šiuo atveju, ji gali būti per daug nuo jo priklausoma (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pagrindinis vadovo uždavinys teisingai pasirinkti tiekėjus. Jei tiekėjai nuolat vėluos, nesilaikys sutarto grafiko, produktai ar kažkokios paslaugos neatitiks kkokybės reikalavimų, vadovo reakcija į tokį tiekėją bus atitinkama. Jei vadovas lieka patenkintas savo tiekėjų darbu, be abejo, kad vadovas stengsis išlaikyti ilgalaikius ryšius, pasirašinės ilgalaikes sutartis ir pan.

Klestinti organizacija yra auganti ir besivystanti, dideliems sumanymams įgyvendinti jai reikia kapitalo. Potencialūs investitoriai yra bankai, įvairios paskolų teikimo programos, akcininkai ir privatūs asmenys ir pan. Kuo stipresnė organizacija, tuo daugiau ji turi galimybių pritraukti investitorių ir gauti iš jų veiklai plėtoti reikalingų lėšų (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuo klausimu vadovai pasiskirsto į dvi grupes, vieni noriai ieško investitorių, skolinasi pinigus ir plečia savo veiklą, kitų požiūris į paskolas yra pakankamai skeptiškas, gal dėl baimės jausmo, o gal dėl to, kad jie yra įsitikinę, jog puikiai gali valdyti ir vystyti savo verslą ir be investitorių pagalbos. Vadovai nebijantys surizikuoti, mokantys planuoti ir prognozuoti tikrai yra pažangesni verslininkai, tačiau kaip tai paveikia jo elgseną. Neretai pasitaiko tokių atvejų, kad paėmęs didesnę paskolą vadovas tenkina tik savo poreikius, pamiršta pagrindinius savo prioritetus, t.y. pamiršta darbuotojus. Paėmus paskolą tenką mokėti nemažas palūkanas, ir išmokėti pačią paskolą. Dėl tos priežasties neretai vėluoja atlyginimai, arba jie yra „apkarpomi“ ir mokami vokeliuose. Tačiau darbuotojas nėra užtikrintas kiek jis gaus ir ar laiku sulauks uždirbtų pinigų ir pan.

Darbo

ištekliai. Rinkos santykių veikiama keičiasi ekonomikos struktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojų profesionalumo ir kvalifikacijos reikalavimai. Organizacijos tikslams įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai, inžinieriai, technikai, tarnautojai ir darbininkai turi būti atitinkamų specialybių ir reikiamos kvalifikacijos. Darbuotojai privalo sugebėti mąstyti rinkos kategorijomis, būti iniciatyvūs ir veiklūs, sugebėti numatyti ūkio struktūros perspektyvą (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pirmas ir svarbiausias vadovo uždavinys – pasirinkti tinkamus darbuotojus. Vadovas privalo žinoti, į kokius kriterijus jis turi atsižvelgti pasiringdamas vienos ar kitos sspecialybės darbuotoją. Nes darbuotojų kvalifikacija ir sugebėjimas efektyviai dirbti įtakoja ir to paties vadovo elgseną. Tačiau ir pats vadovas turėtų pasirūpinti darbuotojų kvalifikacijos kėlimu, siųsti į įvairius kvalifikacijos kėlimo kursus, seminarus, leisti darbuotojui mokytis, jei tik jis turi tokio noro. Tuomet darbuotojas jausis reikalingas ir suprastas, jausis, kad vadovas stengiasi dėl jo, tai ir jis stengsis dirbti kuo produktyviau. Jei vadovas visiškai neatsižvelgs į darbuotojo poreikį tobulėti, tai darbo aplinka tikrai nebus maloni, ir gerų darbo rezultatų neverta tikėtis. Tuomet ggreičiausiai vadovas arba atleistų darbuotoją, arba sumažintų jo atlyginimą ir pan., pats nesuvokdamas to, kad jam į šią problemą reikėtų pažvelgti ir iš kitos pusės, ir kitaip pasielgti. Jei pats darbuotojas nenori tobulėti ir nesistengia, tai žinoma, kad atleidęs ar kkitaip nubaudęs darbuotoją, vadovas pasielgs teisingai.

Įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos. Įstatymai ir valstybės organai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai bei vadovo elgsenai. Visi pirkėjų ir pardavėjų veiksmai, žaliavų naudojimas ir gatavos produkcijos realizavimas yra reguliuojami įstatymų. Kiekviena organizacija turi tam tikrą juridinį statusą, kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savo veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Nepriklausomai nuo to, kaip vadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis, kitaip organizacijai bus taikomos įvairios sankcijos, gresia net verslo nutraukimas. Organizacijos privalo laikytis ir valstybinių reguliavimo institucijų nustatytų reikalavimų, kurie veikia kaip įstatymai, t.y. kokybės inspekcijos, visuomenės sveikatos centrai, darbo inspekcijos, konkurencinė tarnyba ir pan. (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Kiekvienas žmogus yra individualus, todėl ir vadovai ne visi vvienodai laikosi įstatymų, reikalavimų bei kitų nustatytų normų. Vieni stengiasi dirbti sąžiningai, moka visus mokesčius, nepažeidžia įstatymų, kiti – priešingai, stengiasi apeiti įstatymus, vengia mokėti mokesčius ir t.t.

Deja, didžiulė įstatymų kaita dažnai net ir sąžiningam vadovui pakiša koją, nes vadovas papraščiausiai nepajėgus susigauti įstatymų vingrybėse, ypač jei šalia nėra geros komandos, padedančios vadovui.

Pagrindinė problema kiekvienam vadovui yra vis didėjantys mokesčiai. Jie suvaržo vadovą kitose srityse, pavyzdžiui, jis vengia mokėti gerus atlyginimus darbuotojams, nes nuo jų tenka mokėti didelius mmokesčius socialiam draudimui, vadovas negali leisti darbuotojų į seminarus ar kitokius kvalifikacijos kėlimo kursus, negali išmokėti darbuotojui premijos už gerą darbą, nes jam paprasčiausiai pritrūksta pinigų dėl didelių mokesčių ir pan.

Tam, kad nereikėtų mokėti 15 procentų pelno mokesčio dauguma vadovų stengiasi dirbtinai sumažinti savo organizacijos pelną, o dėl to nukenčia valstybės biudžetas.

Įstatymai taip pat daug kur suvaržo vadovų veiksmus. Tačiau yra tokių vadovų, kurie puikiai sugeba pasinaudoti įstatymų nestabilumu ir neaiškumu, ir nuo to puikiai išlošia, kaip antai privatizacijos procesai atgavus nepriklausomybę.

2.2. Šalutiniai veiksniai

Šalutiniai veiksniai yra kur kas sudėtingesni, bet ne tokie akivaizdūs kaip tiesioginiai. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginės aplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį tenka remtis neišsamia informacija. Šalutinį poveikį organizacijai ir jos vadovo elgsenai turi ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir ekologiniai veiksniai.

Ekonominiai veiksniai (globalizacijos procesas). Bendra ekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso moki vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Organizacijos vadovas privalo numatyti, kokią įtaką veiklai turės ekonominės būklės pokyčiai, todėl įvertindami bendrą ekonomikos būklę, vadovas turėtų atkreipti dėmesį į tai, kaip lengvai bus prieinamas kreditas, kokia yra prieinamiausia palūkanų norma, kokios jos kitimo tendencijos, kokie infliacijos tempai, kokios yra mokesčių normos, koks yra nedarbo lygis ir pan. (Bagdonas, RRapalienė, 1996).

Per paskutinius 30 metų įvyko daugybę pokyčių, vienas iš esminių pokyčių – globalizacija. Tarp konkurencijos ir globalizacijos yra pakankamai glaudus vidinis ryšys. Globalizacija – tai daug sudėtingesnė ekonomika, intensyvesni prekybiniai mainai. Dabartinę ekonomiką daug sunkiau suprasti ir valdyti. Daugelis specialistų, ekonomistų jaučia, kad klasikiniai analizės metodai ir priemonės, jau nepadeda suvokti pasaulio, taip pat nepadeda rasti ilgalaikių ekonominių sprendimų. Dabartinė ekonomika yra trumpalaikė – dėl to ji išgyvena. Taigi, klasikinės pasaulėžiūros jau nepakanka. Be to, ekonomika tampa vis virtualesnė, pirmiausiai dėl finansinių transakcijų, vykstančių ekonomikos pasaulyje. Susikuria vis daugiau tarptautinių kompanijų. Šiandien įmonei, esančiai Prancūzijoje ar Lietuvoje, gali kelti pavojų visai kitoje šalyje esanti kompanija. Pastaraisiais dešimtmečiais artumo sąvoka smarkiai pakito. Lietuvos įmonės ieško partnerių Europoje ar net visai kitame pasaulio krašte, o štai prieš 50 ar 100 metų nekildavo net tokių minčių. Taigi, vadovui nėra lengva suvokti, koks yra jo įmonės vaidmuo ekonomikoje, nes tai priklauso nuo daugybės veiksnių: darbo, darbuotojų, vadovaujančių asmenų ir kt. Ekonomika tapo beveik neprognozuojama, labai sunku numatyti ir valdyti jos vyksmą, o tai vadovams ir kelia didžiausią nerimą. Tačiau, kad ir kaip ten būtų vadovas privalo daugiau ar mažiau prognozuoti, nes priešingu atveju galima paklysti ekonomikos labirintuose, net jei kartais tos prognozės ir bbūtų klaidingos.

Šiuolaikinė ekonomika tarsi tampa neatsiejama vadovo asmeninio gyvenimo dalimi. Be abejo, kad neprognozuojami ekonomikos pokyčiai formuoja vadovo elgseną jo vykdomo verslo atžvilgiu. Vadovui tenka nuolat priimti pakankamai rizikingus sprendimus, kad vykdoma veikla duotų kuo optimalesnių rezultatų. Jei vadovo elgesys priešinsis tikrovei, jei jis net nesistengs prognozuoti, bus pasyvus ir į verslą žiūrės „pro pirštus“, tai tokios organizacijos ateitis tikrai nebus perspektyvi.

Technologiniai veiksniai. Technologija priskirtina prie veiksnių, kurių poveikį organizacija patiria tiek dėl vidinių, tiek dėl išorinių sąlygų pasikeitimo. Mechanizacija, automatizacija, kompiuterizacija, robotizacija iš esmės pakeičia techniką, organizacijos veiklą, procedūras, ryšių metodus. Technologiniai šuoliai skatina naujų gamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų, rinkodaros metodų atsiradimą. Vadovai privalo sekti technologijų plėtotę bei nustatyti jos poveikį organizacijai. Tai užtikrins, kad svarbūs pokyčiai bus pastebėti ir organizacija technologiškai neatsiliks.

Technologinės naujovės skatina vadovus įdiegti savo organizacijoje kuo geresnę kompiuterinę įrangą bei kitus įrengimus. Tačiau dar yra ir tokių vadovų, kurie pripratę dirbti senoviniais metodais ir nepripažįsta jokių technologinių bei kitų naujovių.

Naujų įrengimų, technologijų bei kitų panašių naujovių diegimas yra tik sveikintinas dalykas, tačiau darbuotojai taip pat ne visada teigiamai tai priima, todėl vadovui labai svarbu viską išaiškinti darbuotojams, kokia iš to nauda jiems ir organizacijai, suteikti galimybę išmokti dirbti su

naujais įrengimais, kompiuterine technika ir pan. Tačiau ar visi vadovai taip ir elgiasi? Kartais vadovai verčia darbuotoją dirbti, nepaisydamas to, kad jis net nesupranta kaip reikia dirbti vienu ar kitu įrenginiu, vietoj to, kad suteiktų galimybę jam išmokti. Dėl to kenčia ir pats darbuotojas, jo darbas nebėra toks produktyvus, žmogų lydi nuolatinė įtampa ir nepasitikėjimas savimi. Tuomet vadovas pyksta yra nepatenkintas, taip sukeldamas neigiamą darbuotojų reakciją.

Socialiniai veiksniai. Socialinės jėgos yra dinamiškos: keičiasi gyventojų vertybių sistema, požiūriai, nuomonės, gyvenimo stilius, ddemografinės charakteristikos. Šie socialiniai veiksniai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai, visų pirma produkcijos asortimentui ir teikiamų paslaugų nomenklatūrai. Keičiasi ir darbuotojų nuostatos. Žmogus nebenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningai dalyvauti organizacijos veikloje. Jaunimui ypač nepriimtini „vaikų ir tėvų“ santykiai organizacijoje. Jauni darbuotojai nori didesnio savarankiškumo ir pagarbos sau darbe. Svarbu, kad vadovai suprastų šiuos nuostatų pasikeitimus ir motyvuotų darbuotojus (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuolaikiškas vadovas skatina darbuotojus rodyti iniciatyvą, noriai priima jų patarimus ir leidžia kvalifikuotam darbuotojui ppačiam priimti atitinkamus sprendimus savo kompetencijos ribose. Tačiau yra ir tokių vadovų, kurie neigiamai priima bet kokius darbuotojų patarimus, net jei jie ir yra teisingi, suvaržo darbuotojų laisvę, neleisdamas jiems tobulėti ir siekti karjeros, tarsi bijodami, kad vieną dieną eilinis ddarbininkas sugebės dirbti geriau ir pranašingiau už jį patį. Kai kurie vadovai negali pripažinti, kad yra jaunų žmonių, kurie labai puikiai gali jiems padėti jų nelengvame darbe. Politiniai veiksniai. Organizacijai svarbus valstybės administracijos, įstatymų leidžiamojo organo ir teisinės sistemos požiūris į verslą. Glaudžiai susijęs su socialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, jis veikia organizacijos pelno apmokestinimą, prekybinių lengvatų teikimą, vartotojų interesų gynimą, darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę ir t.t. Didelę įtaką organizacijos veiklai turi politinės padėties stabilumas valstybėje, santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priversti organizaciją peržiūrėti ir modifikuoti strateginius planus (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Kaip ir ekonominė situacija, taip ir politinė ypatingai veikia vadovų požiūrį ir elgseną. Vadovas turėtų nuolat sekti politinius pokyčius, prognozuoti galima kaitą bei numatyti organizacijos perspektyvą vienomis aar kitomis politinėmis sąlygomis. Vadovas turi sekti įstatymus, laikytis darbų saugos, reguliuoti kainų politiką, mokėti mokesčius, ir jei sugeba ir turi galimybę, pasinaudoti teikiamomis lengvatomis.

Ekologiniai veiksniai. Vis aktualesnis darosi verslo ir ekologijos sąryšis. Kai kurios verslo rūšys ypač teršia aplinką. Galioja nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos privalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą, ekologiniai veiksniai gali tapti vienu iš didžiausiu barjerų (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šis veiksnys, kaip ir visi kiti, daugiau mažiau įtakoja vadovų elgseną. Kartais vvadovai elgiasi neteisingai ir nepaiso jokių normų, reguliuojančių taršos lygius, aplinkos apsaugą. Taip elgdamiesi jie verčia ir darbuotojus dirbti neteisingai, o kai ateina kokia bauda, kalčiausias lieka tikrai ne vadovas. Toks vadovo elgesys yra neteisingas ir neetiškas, tačiau nedaug yra sąžiningų vadovų, kurie stengtųsi nepažeidinėti šių reikalavimų. Deja, noras uždirbti kartais „užriša akis“, dėl to nukenčia išorinė aplinka, darbuotojai bei organizacijos prestižas.

3. VIDINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

Organizacijos vidinę aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai, užduotys, technologija, struktūra ir žmonės (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Tikslai. Organizacija yra priemonė pasiekti tikslams, kurių vienas individas įgyvendinti negali, todėl tikslai yra pirmoji universali organizacijos charakteristika. Vadovai tikslus nustato planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai yra aiškiai apibrėžti, žmonių grupė gali racionaliai sukoncentruoti savo fizines ir intelektualines jėgas. Dažnai teigiama, kad svarbiausias organizacijos tikslas yra pelnas. Taip, šito paneigti negalima, tačiau, kad uždirbti pelną neužtenka vien užsibrėžti tokį tikslą, svarbu kaip, kokiais metodais tas bus padaryta. Kadangi yra labai įvairių organizacijų, tai kiekviena jų išsikelia savo atskirus tikslus, nes skiriasi organizacijų juridinis statusas, kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Kadangi organizacijos tikslus formuoja vadovai, tai labai svarbu, kaip jie siekia tų tikslų įgyvendinimo, ar pakankamai aiškiai visa informacija išdėstoma darbuotojams, ar lleidžiama darbuotojams išreikšti savo nuomonę ir ar pakankamai motyvuojami darbuotojai, kad kuo produktyviau būtų siekiamas tikslų įgyvendinimas. Neretai darbuotojai jaučiasi nuskriausti vadovo, nes pagrindinį darbą atlieka dažniausiai būtent patys darbuotojai, o „laurus skina“ – vadovas. T.y. darbuotojai jaučiasi nuskriausti, ir kartais ne vien dėl to, kad mažas atlyginimas, o dėl to, kad nesulaukia paprasčiausios padėkos už gerą darbą, paskatinimo ar paaukštinimo ir pan.

Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Užduotys skiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams. Labai svarbu, ar užduotys yra tipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti gali prireikti valandos, o kitai – kelių dienų ar mėnesių. Užduotys glaudžiai susijusios su specializacija. Specializuodama užduotis, organizacija patiria kur kas mažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtų racionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai yra dar skaidomos į operacijas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vadovui pirmiausiai reikia įvertinti skiriamos užduoties sunkumą, ir koks darbuotojas galės atlikti paskirtą užduotį. Teoriškai galimi trys užduoties sunkumo, lyginant su konkretaus darbuotojo galimybėmis, variantai (Bagdonas, Rapalienė, 1996):

a) Užduotis yra per sunki ir pranoksta darbuotojo galimybes;

b) Užduočiai atlikti darbuotojas neišnaudoja savo galimybių;

c) Užduotis atitinka maksimalias darbuotojo galimybes.

Pirmuoju atveju, vadovui nederėtų skirti darbuotojui užduoties, kuriuos jis nepajėgs įvykdyti. Tačiau, kartais vadovai neatsižvelgia į pavaldinio galimybes ir verčia jį daryti tai kko jis nesugeba, arba dirbdamas kitą svarbų darbą, nespėja atlikti užduoties kokybiškai ir laiku. Tuomet vadovas pyksta ant darbuotojo, kaldindamas jį, o darbuotojas jaučiasi bejėgis tokioje situacijoje.

Antruoju atveju, kai užduotys yra per lengvos, niekais nueina visuomenės sąnaudos ir darbuotojo pastangos, įdėtos aukštai kvalifikacijai įgyti. Tokias užduotis darbuotojas atlieka lengvai, tačiau nejaučia pasitenkinimo ir ilgainiui praranda kvalifikaciją. Vadovas turėtų tokias užduotis skirti mažesnės kvalifikacijos darbuotojams, taip sutaupydamas lėšas ir išsaugodamas aukštos kvalifikacijos darbuotoją. Priešingu atveju, darbuotojui pradėjus dirbti atmestinai nukentėtų darbo kokybė, o vadovui kiltų naujų problemų, ir pasipiktinęs jis gali padaryti klaidą – atleisti gerą darbuotoją.

Trečiasis požiūris vadybiniu atžvilgiu yra geriausias. Darbuotojo krūvis yra maksimalus, jis priverstas pasitelkti visus savo sugebėjimus ir jo kvalifikacija kyla. Ateityje, kai darbuotojas įgis patirties, jam bus galima pavesti ir sudėtingesnius darbus. Taip didėja bendrasis įstaigos intelektinis potencialas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, pats optimaliausias yra trečiasis variantas, tačiau vadovai ne visada elgiasi teisingai, ir apskritai bando visus darbus atlikti patys, vietoj to, kad užduotis paskirstytų darbuotojams.

3 lentelė

Kas kliudo vadovui perduoti darbus pavaldiniams?

Elgesio priežastis Išvada

Yra nemažai vadovų, linkusių dirbti pavaldinių darbus. Paskirstant užduotis jų elgseną veikia keletas veiksnių. § Vadovas jaučia baimę, kad pavaldinys savo sugebėjimais gali pranokti jį. § Vadovas bijo, kad pavaldinys pridarys klaidų, kad sprendimai

ir darbai gali būti nebaigti, nepakankamai kokybiški. § Vadovai bijo, kad pavaldiniai, įgavę savarankiškumo, bus jiems nelojalūs.§ Baimė, kad nukentės vadovo prestižas.§ Konformizmas (prisitaikymas)§ Savo galimybių pervertinimas. Kai kurie vadovai įsitikinę, kad tik jie labiausiai patyrę ir kvalifikuoti.§ Netinkama organizacijos struktūra. § Nesugebėjimas nustatyti kontrolės mąsto. Vadovas pats visur kišasi ir neleidžia pavaldiniams ramiai dirbti. § Tai silpno vadovo elgesys. Stiprus vadovas turėtų stengtis išugdyti gerą būsimą vadovą.§ Darbuotojui nesuteikiama galimybė tobulėti ir jis negali pasimokyti kad ir iš savo klaidų.§ Tas, kuris dirba tik vadovo nurodymu, gali būti labiau nnelojamus, nei tas, kuris dirbdamas savarankiškai, prisiima atsakomybę už savo darbus. § Tas vadovas, kuris dirba tik savo darbus ir nesiima pavaldinių darbų, turi didesnį autoritetą.§ Dirbdamas už kitus, vadovas nebepajėgia kontroliuoti esamos situacijos, ir yra menkinamas pavaldinių.§ Darbuotojai nuolat jaučiasi vadovo globoje, ir neturi jokios veiksmų laisvės. § Kai yra per mažai darbuotojų, darbuotojas dirba daugiausiai pats, taip darbuotojai jaučiasi nuskriausti dėl jų laisvės suvaržymo.§ Per didelė kontrolė kenkia, tačiau ji turi būti kiekvienoje organizacijoje.

Technologijos. Užduotis vykdomos pasirenkant konkrečią technologiją. Tačiau nereikia pamiršti, kkad bet kokios technologijos, kompiuteriai ir pan. yra niekas be žmonių įsikišimo. Kiekvienas vadovas norėdamas kuo produktyvesnio darbo, stengiasi įdiegti organizacijoje kuo modernesnes technologijas. Pirmiausiai vadovui reikėtų visas technologines naujoves pristatyti savo darbuotojams, nuraminti juos, kad jie bus apmokyti, kad ttai žymiai palengvins jų darbą, ir kad nuo to nenukentės jų atlygis, nes bus galima dirbti greičiau ir efektyviau ir daugiau uždirbti. Tačiau ne visada vadovas elgiasi būtent taip, neretai vadovas prieš įdiegdamas naujas technologijas organizacijoje neįvertina darbuotojų kvalifikacijos lygio, jų sugebėjimų, jų požiūrio į naujoves. Spontaniškai priimtas sprendimas neatneša tokių rezultatų, kokių buvo tikėtasi, tačiau dėl to kaltas tik pats vadovas.

Žmonės. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakos žmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir juos motyvuoti. Vadybos moksle nagrinėjami trys žmogaus elgesio organizacijoje aspektai: darbuotojo elgesys, darbo grupės elgesys, vadovo elgesys ir jo įtaka darbuotojams (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Labai stipriai vadovo elgseną įtakoja organizacijos darbuotojai, t.y. jjų kvalifikacija ir sugebėjimai, darbo kokybė, užduočių atlikimo laikas, noras dirbti savarankiškai. Galima net teigti, kad vadovo vadovavimo stilius iš dalies priklauso ir nuo pačių darbuotojų. Tačiau ir nuo paties vadovo priklauso kokią darbo aplinką jis sukuria savo darbuotojams, ir kokioms vertybėms teikia prioritetą.

Jei darbuotojai yra kvalifikuoti, sugeba patys organizuoti ir planuoti savo darbą, dirba efektyviai ir be klaidų, tai ir vadovas turėtų mažiau kontroliuoti tokius darbuotojus, išklausyti jų nuomonės ir patarimų, sugebėti optimaliai motyvuoti, kad darbuotojas ir toliau ttaip dirbtų. Tačiau praktika rodo ką kita, kad vadovo elgesys darbuotojų atžvilgiu ne visada būna toks objektyvus.

Priešingu atveju, kai darbuotojai nėra tokie perspektyvūs, kai jiems reikalinga kontrolė, tai ir vadovas atsižvelgdamas į tai, turėtų gerai apsvarstyti kokias užduotis, kokiam laikui skirstyti, kad darbuotojas sugebėtų dirbi.

Taigi, nuo to priklauso ir kokį vadovavimo stilių pasirenka vadovas. Pirmuoju atveju, kai darbuotojams nereikalinga nuolatinė priežiūra, vadovas gali būti demokratiškesnis ar liberalesnis. O jei darbuotojai nesugeba dirbti savarankiškai, vengia atsakomybės, nesistengia dirbti ir pan., vadovas gal net pats to nenorėdamas laikui bėgant tampa vis autokratiškesnis.

Tiek teorijoje tiek ir praktikoje šiuolaikiniai vadovai darbuotojus stengiasi suburti į komandą, nes darbas komandoje yra ir našesnis ir efektyvesnis. Tuomet vadovas gali būti ramus dėl atitinkamų darbų ar užduočių atlikimo, ir ramiai tvarkyti kitus savo darbus. Toks vadovo elgesys yra labai priimtinas ir darbuotojams, nes jie jaučiasi įvertinti ir reikalingi bei naudingi organizacijai.

Taip pat labai svarbu, kokią taktiką vadovas pasirenka, kai reikia spręsti problemas. Anot, Seiliaus (2001), geriausiai problemoms, susijusioms su konkrečiais darbais spręsti, suburti grupę. Vadovas lieka atsakingas už sėkmingą grupės darbą, ir galutinius sprendimus priima pats. Tačiau kai vadovas pats viską valdo, nors ir grupėje, bet tik pats priima sprendimus, pasitaiko tokių atvejų, kad vvadovas savo pareigas atlieka nekokybiškai, dažnai primeta grupei savo valią. Todėl Vakarų šalyse, sprendžiant rimtas problemas, vis dažniau naudojamasi konsultantų paslaugomis. Pagrindinis konsultantų uždavinys – ne spręsti problemą pačiam, o padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymas vadinamas moderavimu, o grupės vadovas – moderatoriumi (Seilius, 2001, p. 37).

Norint geriau suprasti moderavimu esmę, reikėtų palyginti, kuo tradicinio grupės vadovo elgsena skiriasi nuo moderatoriaus elgsenos grupinio darbo metu.

Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgsena

4 lentelė

Tradicinis grupės vadovas Moderatorius (mažintojas, silpnintojas)

1. Dalyvauja diskusijose, turi savo nuomonę, vertina kitų dalyvių pasisakymus. 1. Nedalyvauja diskusijose, nereiškia savo nuomonės, nedalyvauja pasisakymuose.

2. Pagrindinį dėmesį skiria darbo turiniui ir iš dalies darbo procesui, metodams bei priemonėms. 2. Dėmesį koncentruoja į darbo proceso valdymo metodus ir priemones.

3. Dažnai išsako savo nuomonę dėl darbo turinio ir ketinimus. 3. Atsako už grupės nuomonės formavimąsi, išklauso visų grupės narių nuomones, pasiūlymus ir organizuoja svarstymą.

4. Dažnai nurodo konkrečius grupės darbo tikslus. 4. Padeda metodiškai suformuluoti grupės tikslus.

5. Pasiūlo grupės darbo protokolavimo taisykles. Protokolas paprastai rašomas po grupės susirinkimo, remiantis sužymėtomis pastabomis. 5. Visus susitarimus, sprendimus ir darbo procesą vizualizuota grupės darbo metu.

Šaltinis: Seilius A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Kaunas, p. 37.

Iš 4 lentelėje pateikto palyginimo matyti, kad moderatoriaus elgesys nukreiptas į grupės darbo pprocesą, siekiama panaudoti grupinio darbo privalumus ir pagerinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinis moderavimu tikslas yra grupės energijos, kompetencijos, galimybių nukreipimas problemai spręsti (Seilius, 2001).

Struktūra. Organizacijos struktūra – tai ryšiai tarp padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą: kokią struktūrą kurti, lemia organizacijos veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas ir kiti veiksniai. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja vertikalus ir horizontalus darbo pasidalijimas. Esant horizontaliam pasidalijimui, sukuriami padaliniai specializuotom užduotims atlikti, pavyzdžiui, rinkodaros, apskaitos, personalo ir pan. Pagrindinė šios struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą. Vertikalaus darbo pasidalijimo esmė – atskirti koordinavimo veiklą nuo tiesioginio funkcijų valdymo (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Esant horizontaliai darbo pasidalijimo struktūrai, vadovas yra mažiau apkrautas, todėl jis gali atlikti savo tiesiogines, kaip vadovo, funkcijas. Jo užduotis – tik teisingai paskirstyti darbus padaliniams. Tuomet vadovas būna laisvesnis, taip nepervargsta, geriau atlieka savo darbą, daugiau turi laiko kažkokiom kūrybinėm idėjom spręsti ir pan. Tačiau ar iš tiesų visada taip ir būna praktikoje, realiame gyvenime, ypač prisiminus tą skyrelį, kur buvo rašoma apie vadovo baimę patikėti darbus darbuotojams. Praktikoje būna, kad net ir esant horizontaliam darbo pasidalijimui, vadovas sugeba kištis į pavaldinių darbą ir juos reguliuoti,

nes neturi pasitikėjimo darbuotojais.

Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, vadovas jaučiasi nuolat atsakingas ne tik už save, bet ir už kitus. Įtampa, nuovargis, pablogėjusi sveikata atsiliepia jo elgsenai, ir darbo aplinka tampa ne tokia maloni tiek jam pačiam, tiek ir darbuotojams.

Tačiau organizacijose vyrauja ne vien tik horizontali ir vertikali struktūros. Kiti autoriai išskiria ir daugiau struktūrų tipų, ir aišku, kad kiekvienu atveju ir vadovo elgsena yra skirtinga. Stoner ir kt. išskiria tokias struktūras, kaip funkcinė, čia panašiai kaip ir horizontali sstruktūrą, produkto ir rinkos organizacijos, patricinė struktūra (kur darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam, tiek padalinio vadovui, tiek ir projekto ar grupės vadovui), taip pat dar išskiria formalias ir neformalias struktūras (Stoner ir kt., 2001).

Robbins (2003) be jau minėtų dar išskiria tokias struktūras: suskirstymas į padalinius, centralizuotas ir decentralizuotas struktūras, paprastą, matricinę, komandinę struktūras.

Taigi, kiekvienas atvejis yra savotiškas ir skirtingas, tačiau apibendrinant galima padaryti tik vieną išvadą: kuo vadovui tenka daugiau atsakomybės, kuo daugiau jis kontroliuoja darbuotojų, ar kitų padalinių vvadovų darbą, kuo mažesnė laisvė suteikiama darbuotojams, tai tuo vadovai yra piktesni, daugiau autokratiškesni, jie mano, kad yra „pasaulio bambos“, ir jei ne jie, tai organizacija sugriūtų. Toks elgesys turi neigiamos įtakos ir darbuotojų elgsenai, jų požiūriui į darbą. Na, oo tie vadovai, kurie sugeba valdyti organizacijos darbuotojus, jiems to net nematant, jiems suteikiama laisvė, tai ir pats vadovas elgiasi ramiau, jo dėmesys labiau sukoncentruotas į konkrečius jo paties darbus, ir darbuotojų elgesio įvairovė yra platesnė, o organizacijos aplinka įgauna teigiamą ir gražesnį atspalvį.

4. VADOVO VAIDMUO ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMO PROCESE

Įrodyta, kad žmonių bendradarbiavimas kyla iš individo poreikio įgyvendinti tikslus, kurių jis vienas pasiekti yra biologiškai nepajėgus. Valdymo teorijoje prieita prie nuomonės, kad racionalumas turi savo ribas ir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais (Seilius, 2001):

§ Suvokti egzistavimo prasmę;

§ Kontroliuoti įvykius;

§ Teigiamo pastiprinimo poreikiu, kad tam tikra prasme jaustųsi nugalėtoju;

§ Kad nuostatas ir nuomones dažniau formuotų veiksmas ir elgsena, o ne atvirkščiai.

Kadangi organizacija – tai ne paprastų individų susibūrimas, o kartu grupėse dirbantys žmonės, kkurie jaučiasi priklausą tai organizacijai, kurių kiekviena turi savo normas, taisykles, vertybes, nulemiančias specifinę žmonių elgseną. Atsižvelgiant į tai, darbuotojas skatinamas aktyviai įgyvendinti organizacijos tikslus, arba priešingai – jam trukdoma. Todėl vadovybė turi galimybė sujungti žmonių intelektines bei fizines pastangas bendram organizacijos tikslui siekti ir kartu atsakyti už jos ateitį bei darbo rezultatus. Vieningos organizacijos filosofijos sukūrimas, žmonių ugdymas bei mokymas, jų įtraukimas į organizacijos valdymą, siekiant tam tikrų tikslų, ir vadinamas specifinės kultūros formavimu (Seilius, 2001, p.133). Taip formuojama ttokia žmonių mąstysena ir elgsena, kurios reikia šiai konkrečiai organizacijai, kad galėtų įgyvendinti savo tikslus ir išlikti. Tai garantija darbuotojams, kurie jausis saugūs ir užtikrinti dėl savo ateities, nes priešingu atveju, kai žmogų lydi nuolatinė baimė, kenčia ir darbo kokybė, ir našumas.

Kai kurie vadovai pervertina pinigų galią, manydami, kad jie išspręs visas pažangos ir net kontrolės problemas. Čia tenka prisiminti vadyboje pripažintas motyvacijos teorijas (A. Maslow, D. MacCklelendo, F. Gercbergo ir kt.), kurios neginčijamai įrodo, kokia tai skaudi saviapgaulė (Seilius, 2001, p. 134).

Anot Šimanskienės, organizacinės kultūros formavimui įtakos turi vadovo vadovavimo stilius (Šimanskienės, 2002). Automatiškai keičiasi ir vadovo elgsena. Jei vadovas yra autokratinio stiliaus, tai jo ir formuojama kultūra bus „autokratiška“. Toks vadovas nuolat primeta savo valią, suformuos tokias kultūrines vertybes, kurios tik jam atrodys priimtiniausios, o darbuotojai privalės jų laikytis, pavyzdžiui, paklusnumas valdžiai, nes toks vadovas nepakenčia prieštaravimų. Demokratinio stiliaus vadovas suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti organizacinėje veikloje. Jis skatina dirbti kartu, komandomis, pasitiki darbuotojais ir mano, kad jeigu yra sudaromos sąlygos, tai darbuotojai noriai prisiima atsakomybę. Toks vadovas ne vienas formuos organizacijos kultūrą, o stengsis suprasti kiekvieno darbuotojo poreikius, elgseną, poziciją ir pan. O rezultate suformuojamas našus ir produktyvus komandinis darbas. Liberalaus stiliaus vadovas mažai turės įtakos oorganizacinės kultūros formavimo procesui, nebent bus idėjos generatorius, tačiau galutinis rezultatas priklausys nuo organizacijos darbuotojų (Šimanskienės, 2002)

Kalbant apie organizacijos kultūros formavimą, svarbu išsiaiškinti, kokie veiksniai įtakoja vadovą, formuojant kultūrą. Žemiau schemoje parodyta, nuo ko priklauso vadovo veiksmai, kartu ir vadovavimo kokybė. Organizacinė kultūra daro įtaką verslininko vertybėms. Dažniausiai vadovai jau turi susiformavę pozityvią vertybių skalę, todėl jų pavyzdžiu formuoti darbuotojų vertybes yra paprasčiau. Tačiau pats vienas vadovas retai kada gali pakeisti visos organizacijos narių normas bei vertybes. Vadovo veiksmai priklausys nuo jo ambicijų, gabumų ir apskritai nuo jo asmenybės: ar jam svarbu tik asmeniniai tikslai, ar organizacijos laimėjimai.

1 pav. Vadovą veikiantys veiksniai

Šaltinis: Šimanskienė L. 2002. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda, p. 105.

Taigi, nuo vadovo požiūrio į tai, kas vyksta organizacijoje, priklauso ir socializacijos, adaptacijos bei identiškumo procesai, kurie ypač svarbūs formuojant organizacinę kultūrą.

Kultūrų globalizacija. Apie kultūrų globalizaciją, kuri taip pat turi įtakos vadovų požiūriui ir elgsenai, kalba Stoner (2001). Jis išskiria tris vadovų tipus, pagal kuriuos galima spręsti apie išankstinį vadovų nusistatymą kitų šalių kultūroms. Tai yra etnocentriškas, policentriškas ir geocentriškas vadovas.

Skirtingų vadovų požiūris į užsienio kultūras

5 lentelė

Tipas Požiūris

Etnocentriškas Savo šalies valdymo praktika yra pranašesnė už kitų šalių praktiką, ir todėl gali būti eksportuojama kartu su organizacijos prekėmis iir paslaugomis.

Policentriškas Užsienio šalies valdymo politiką geriausiai gali suprasti jos pačios valdymo personalas, tad organizacija turėtų pasitikėti savo padaliniais užsienyje.

Geocentriškas Pripažįstami skirtumai ir pranašumai tarp vietinės ir užsienio valdymo politikos, ir stengiamasi panaudoti efektingiausias.

Šaltinis: Stoner A. F. ir kiti. 2001. Vadyba. Kaunas.

Stoner (2003) taip pat išskiria ir specifinius veiksnius, kurie įtakoja vadovo elgseną formuojant organizacijos kultūrą, bei apskritai požiūrį į darbuotojus. Tai būtų darbuotojų rasiniai bei etniniai skirtumai, seksualinės mažumos, amžiaus bei lyties skirtumai, stereotipų formavimas, religiniai įsitikinimai ir pan.

5. APLINKOS POKYČIAI BEI MODERNIŲ ORGANIZACIJŲ KŪRIMASIS

5.1. Organizacijos pokyčiai ir jų įtaka vadovo elgsenai

Visos Lietuvos organizacijos išgyvena esminių permainų laikotarpį. Radikaliai kinta jų aplinka, „žaidimo joje taisyklės“, susiduriama su iki tol nepažįstamais reiškiniais. Prognozuoti šių kitimų lėtėjimą ir paprastėjimą būtų gana neatsargu. Būtinumą nuodugniai aptarti organizacijų veiklos sąlygų kitimo tendencijas per pastarąjį šimtmetį sąlygojo tokios priežastys (Jucevičius, 1998, p. 95):

1) Tik gerai suvokus vykstančių pasikeitimų tendencijas ir jų priežastis, galima pagrįsčiau prognozuoti savo organizacijos perspektyvą.

2) Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus ir užsienio organizacijų veiksmus bei strategijas, lengviau sukurti efektyvią savo organizacijos veiklos strategiją, išvengti dalies klaidų.

3) Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos praktika. Suprantant šią praktiką, aiškesnės tampa ir atskiros koncepcijos,

prieštaravimų tarp jų esmė ir juos sąlygojančios priežastys.

Yra daugybė aplinkos veiksnių, sąlygojančių ir organizacijos keitimąsi, t.y. verčiančių vadovus įgyvendinti visapusiškas pasikeitimų programas. Svarbu, kaip pats vadovas žiūri į besikeičiančią aplinką, kaip priima naujoves, kaip stengiasi jas įdiegti ir savo organizacijoje, ir apskritai kokią įtaką jo elgsenai turi kintanti išorinė organizacijos aplinka. Kadangi niekam ne paslaptis, kad Lietuvoje dauguma organizacijų, įmonių darbuotojai priešinasi bet kokiems pokyčiams, ir kenčia, kai jie verčiami daryti tai ko nemoka. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys –– nuraminti darbuotojus, įrodyti jiems pokyčių būtinumą, jų naudą organizacijai ir jiems, motyvuoti darbuotojus įvairiais metodais ir priemonėmis.

Anot Robbins, svarbu išnagrinėti šešias pagrindines jėgas, skatinančias pokyčius: darbo jėgos prigimtis, technologijos, ekonominiai sukrėtimai, konkurencija, socialinės tendencijos, pasaulinė politika (Robbins, 2003, p. 304). Su šiomis jėgomis pirmiausiai turėtų susipažinti pats vadovas, o vėliau, turėtų būti supažindinti ir darbuotojai. Vadovas, norėdamas išlaikyti konkurencingą ir lanksčią organizaciją turi išmokti pakreipti tiek savo, tiek ir darbuotojų elgseną taip, kad organizacija sugebėtų ne tik pprisitaikyti prie kintančios aplinkos, bet ir išmoktų pati kurti naujoves.

Tačiau nors yra aiškiai suvokiama, kaip svarbu neatsilikti nuo rinkos naujovių, vis dėlto pasipriešinimas tiek iš vadovo pusės, tiek ir iš darbuotojų išlieka nemažas.

Anot Robbins (2003), pasipriešinimas tturi ir teigiamų ir neigiamų bruožų. Teigiamas priešinimasis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir nuspėjimo laipsnį. Jei nebūtų tokio pasipriešinimo, organizacinė elgsena įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Tačiau yra ir neigiama pasipriešinimo pusė – ji trukdo organizacijai adaptuotis ir progresuoti. Priešinimasis pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Jis gali būti atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pirmieji du atvejai yra pakankamai lengvai valdomi, tačiau sudėtingiau yra su neatidėliotinu ir uždelstu pasipriešinimu. Todėl vadovas, kuris bando įdiegti naujoves, turėtų būti pasiruošęs viskam.

Robbins (2003) taip pat nagrinėja du pasipriešinimo pokyčiams šaltinius: individulius (tiek paties vadovo, tiek ir darbuotojų) bei organizacijos.

Individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiose pagrindinėse žmogaus savybėse, kaip suvokimas, asmenybė ir poreikiai. Yra penkios pagrindinės priežastys, dėl kurių žžmonės priešinasi pokyčiams (Robbins, 2003, p. 310): įprotis, saugumas, ekonominiai veiksniai (pvz.: baimė, kad dėl permainų sumažės pajamos), nežinomybės baimė (permainos žinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus), selektyvus informacijos apdorojimas.

Organizacijos priešinimasis. Organizacijos pačia savo esme yra konservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permainoms. Pagrindiniai organizacijų priešinimosi šaltiniai (Robbins, 2003, p. 311): struktūrinė inercija (organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, užtikrinančius stabilumą), ribotas permainų dėmesio centras (organizacijas sudaro tarpusavyje priklausomos posistemės, negalima pakeisti vienos, nesukėlus padarinių kitai), grupinė inercija (net jei pavieniai aasmenys norėtų pakeisti savo elgseną, jų pastangas gali varžyti grupės normos), grėsmė patyrimui (organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmę specializuotų grupių patyrimui), grėsmė susiformavusiems valdžios santykiams, grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui.

Paprastai diegiant bet kokius pokyčius organizacijoje, vadovai atsižvelgia į organizacijos tikslus, technologija, struktūra, formaliu valdžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, jei vyksta esminiai pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomi bruožai: nuomonės įsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai, ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai (Butkus, 1996).

NAUJOVIŲ KLIŪTYS

ORGANIZACIJŲ PLĖTRA

TIKSLAI

· Stiprinti organizacijos paskirties supratimą

· Stiprinti narių pasitikėjimą, komunikacijas

· Ugdyti narių kvalifikaciją

· Didinti neoficialią formalios valdžios įtaką

· Didinti narių atsakomybę už organizacijos reikalus

· Sužadinti nariams tobulėjimo poreikį

ETAPAI

Atšildymas Įsikišimas Užšaldymas

· Apklausos· Diagnozė· Svarstymas· Psichologinio suderinimo sesijos· Vaidmenų analizė· Problemų analizė · Mokymas· Darbo grupių sudarymas· Problemų sprendimas· Sprendimų įgyvendinimas · Visiškas padarinių suvokimas· Veiklos procedūrų įteisinimas· Visuotinis mokymas· Skatinimo sistemos pritaikymas

2 pav. Pokyčių vadyba

Šaltinis: Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, p. 137.

Be 2 paveiksle nurodytų priemonių, kaip pašalinti kliūtis naujovėms, Butkus dar aprašo ir kitą strategiją, kuri taip pat yra naudojama vadovų organizacijoje, kai norima įdiegti naujoves. Tai yra aiški arba užslėpta prievarta, grasinant atleidimu, atlyginimo mažinimu, augimo perspektyvų praradimu ir pan. (Butkus, 1996). Šią strategiją vadovai naudoja tuomet, kai yra svarbus pasikeitimų greitis, o jie patys turi pakankamą valdžią. Tokia strategija gali palaužti bbet kokį pasipriešinimą, tačiau ji yra pavojinga, nes organizacijos nariai dėl to gali pajusti priešiškumą pokyčių iniciatoriams, t.y. vadovams (Butkus, 1996).

Robbins (2003) siūlo keletą veiksmų, kaip reikia įveikti pasipriešinimą pokyčiams. Šiais patarimais galėtų pasinaudoti vadovai, kurie nežino kaip elgtis tokioje situacijoje:

§ Komunikavimas – pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką.

§ Dalyvavimas – leisti darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus.

§ Palaikymas – pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis susilpnėtų.

§ Skatinimas tų, kurie priima pokyčius – pagyrimas ir pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose.

§ Besimokančios organizacijos kūrimas – organizacijoje, kuri sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir keistis, priešinimasis yra mažesnis.

Jucevičienė (1996) siūlo tokias veiklos taktikas, kurių turėtų laikytis vadovai, įgyvendindami pasikeitimus:

§ Įtraukti darbuotojus į pasikeitimų planavimą ir diegimą;

§ Labai aiškiai parodyti pasikeitimų rezultatą kaip kiekvieno būsimą naudą;

§ Užtikrinti darbuotojų saugumą pasikeitimų metu;

§ Užtikrinti efektyvią komunikaciją, informuojant darbuotojus apie tai, kas vyksta, siekti jų psichologinio artumo;

§ Jeigu įmanoma remtis grupės jėga;

§ Siekti sutelkti pastangas.

Anot Jucevičienės, pasikeitimai gana nesunkiai vyksta toje organizacijoje, kuri yra save ugdanti organizacija, tai yra ne tik sau kelianti naujus vystymosi tikslus, bet ir užtikrinanti savo narių augimą kvalifikacine prasme (Jucevičienė, 1996).

Labai palankiai žiūrint į pasikeitimus kaip į organizacijos vystymosi sąlygą, apibendrinant visgi reikia apibrėžti penkis mmomentus, į kuriuos turėtų būti atkreipiamas dėmesys, prieš pradedant bet ką keisti (Jucevičienė, 1996):

1. Keiskite tik tai, ką reikia. Nedarykite pakeitimų dėl jų pačių.

2. Jeigu įmanoma, geriau evoliuciniai, o ne revoliuciniai pasikeitimai.

3. Išsiaiškinkite labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir jį pristatykite darbuotojams, pirmiausiai turėdamas mintyse žmogiškuosius poreikius.

4. Dalinkitės pasikeitimo nauda su dirbančiaisiais.

5. Išryškinkite problemas, atsiradusias realizavus pasikeitimus ir analizuokite jas.

5.2. Vadovavimo sampratos kaita moderniose organizacijose

Naujausi vadybos mokslo tyrimai rodo, kad dinamiškoje, greitai besikeičiančioje aplinkoje, visuotinės globalizacijos ir internacionalizacijos sąlygomis išgyventi ir siekti gerų veiklos rezultatų gali tik besikeičiančios ir besimokančios organizacijos. Tokiose organizacijose keičiasi veiklos parametrai, todėl neišvengiamai turi keistis ir vadovavimas. Šiuo atveju, labai svarbu išsiaiškinti kokią įtaką vienas žmogus, tai yra vadovas, daro kitam žmogui – savo pavaldiniui. Pagrindinis įtakos instrumentas – poveikis. Poveikio būdų ir priemonių yra labai daug. Apibendrinus galima išskirti tokias poveikio grupes (Zakarevičius, 2004):

§ Poveikis idėjomis;

§ Poveikis autoritetu;

§ Poveikis įtikinimu.

Čia yra daugiau sociopsichologinio pobūdžio vadovo poveikis pavaldiniams. Galima trumpai apibūdinti kiekvieno poveikio charakteristikas (Zakarevičius, 2004):

Poveikis idėjomis. Vadovo dėstomos organizacijos veiklos perspektyvos yra tokios patrauklios, kad jos nariai, net ir nesigilindami į jų esmę, mielai sutinka atlikti veiksmus, būtinus šioms perspektyvoms įgyvendinti. M. Mescon (1988) pateikia labai fundamentalų poveikio idėjomis pavyzdį – XIX amžiaus pabaigoje paaštrėjus konfliktui tarp

darbo ir kapitalo šios idėjos, nors buvo nerealios bei prieštaravo objektyviai logikai, užvaldė daugelio žmonių protus ir skatino voliuntarisinius veiksmus.

Poveikis autoritetu. Asmeninės vadovo savybės, jo veiklos rezultatai imponuoja pavaldiniams, jie įsitikinę, kad vadovaujant šiam žmogui organizacija klestės. Dažnai toks vadovas vadinamas charizmatiniu. Galima pateikti tokias charizmatinio vadovo charakteristikas (Zakarevičius, 2004):

§ Ypatingas vidinis „energetinis“ potencialas: vadovas „spinduliuoja“ teigiamą energiją ir „užkrečia“ ja aplinkinius žmones, pavaldinius;

§ Nepriklausomumas: vadovas turi aiškią nuomonę apie vienus ar kitus reiškinius, įvykius, nepasikliauja kitų žmonių nuomonėmis;

§ Bendravimo nuoširdumas: bbendrauja su pavaldiniais kaip lygus su lygiu, paprastai, suprantamai, yra puikus oratorius;

§ Pasitikintis savimi, gerų manierų, puikios išvaizdos: vadovas visada „pasitempęs“, valdo situaciją, yra mandagus, sugeba kantriai išklausyti pavaldinius ir kt.

Poveikis įtikinimu. Vadovas, remdamasis savo žiniomis, pateikdamas konkrečius pavyzdžius sugeba įrodyti pavaldiniams, kad jo požiūris yra teisingas, šie patiki ir perima vadovo nuostatas. Poveikį įtikinimu reikia skirti nuo tikėjimo. Veiksmai, pagrįsti tikėjimu, remiasi ne žiniomis, pavyzdžiais, o įsitikinimu, kad vadovas yra „pranašas“, o kiekvienas jo pasakytas žodis yra „šventa“ ttiesa. Toks poveikio būdas yra gana pavojingas.

Be šių išvardintų vadovo poveikio būdų, kaip valdyti situaciją kintant bei modernėjant organizacijai yra ir kita poveikio grupė (valdžios), pagrįsti formaliomis vadovo teisėmis veikti pavaldinių veiksmus. Dažniausiai skiriami šie valdžios tipai (Zakarevičius, 22004):

Valdžia, pagrįsta prievarta. Vadovas, naudodamasis savo teisėmis, reikalauja vykdyti jo nurodymus ir grasina nuobaudomis. Tokia valdžia dažnai vadinama kumščio ar baimės valdžia, nes pavaldiniai atlieka darbus bijodami bausmių – atlyginimo sumažinimo, perkėlimo į žemesnes pareigas, net atleidimo. Kartais šį valdžios tipą galima ir galbūt reikia panaudoti, tačiau įprastose situacijose reikėtų vengti.

Valdžia, pagrįsta biurokratiniu reglamentavimu. Vadovas pavaldinių veiksmams daro įtaką, griežtai nustatydamas (reglamentuodamas) jų pareigas, teises ir atsakomybę. Pavaldiniai privalo griežtai laikytis šių reglamentų. Nereglamentuotų veiksmų (pareigų) vykdymas ar numatytų veiksmų nevykdymas – vienodai nepageidaujami. Neneigiant biurokratinio vadovavimo reikalingumo, jo nereikėtų sureikšminti, būtina derinti su kitais poveikio būdais.

Valdžia, pagrįsta atsilyginimu. Vadovas turi galimybę keisti atlyginimo už darbą formas, sąlygas ir kt. Taip jis gali savotiškai manipuliuoti ppavaldiniais, tenkindamas ar netenkindamas jų lūkesčius. Antra vertus, pavaldiniai, žinodami šias vadovo teises ir galimybes, atitinkamai derina savo veiksmus ir poelgius, kas leidžia optimizuoti atlyginimo variantus.

Taigi, čia apibendrinti du skirtingi vadovų elgesio būdai. Pirmuoju atveju būtų labiau panašu į vadovą lyderį, kuris savo elgesiu bando užsitarnauti darbuotojų palankumą, kad tolesnis bendradarbiavimas būtų sklandus ir našus. Antruoju atveju, tai daugiau formalus vadovas, kurio elgesys yra kur kas valdingesnis, ir savo tikslų jis siekia griežtai valdydamas savo pavaldinius.

Modernėjant oorganizacijoms labai svarbus atitinkamas vadovo elgesys ir vadovavimas. Tačiau, kuris elgesys geresnis ar blogesnis parodo tik konkretūs praktiniai pavyzdžiai.

5.3. Verslo rizikos įvertinimas kuriantis modernioms organizacijoms. Įmonių krizės.

Įmonė veikia nuolat kintančioje aplinkoje, todėl vis rizikuojama, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms, patirti nuostolių. Ekonomikos moksle rizika apibrėžiama kaip neigiamos įtakos galimybė įmonės turtui, nuosavybei ir pajamoms dėl lauktų arba nenumatytų įvykių (Kanapickienė, 2002). Šiuo metu verslo srityje rizika vis didesnė, nes aplinka darosi vis kūrybiškesnė bei sudėtingesnė. Todėl būtina sukurti tinkamą rizikos įvertinimo sistemą, kuri įmonėje galėtų padėti siekti užsibrėžtų tikslų ir taptų visos valdymo sistemos pagrindu. Norėdama sukurti efektyvią vidaus kontrolės sistemą, įmonės vadovybė turi žinoti, su kokia rizika įmonė susiduria savo veikloje. Būtina nagrinėti rizikos atsiradimo tikimybę, nustatyti tos rizikos svarbą bei dydį, priimtinos rizikos dydį bei jos valdymo galimybę. Rizikos veiksnių, susijusių su įmonės veikla, įvertinimas sudaro palankias sąlygas ir suteikia pakankamai informacijos efektyviems valdymo sprendimams priimti, t.y. vidaus kontrolės aplinkai bei procedūroms, kurios sumažintų rizikingų veiksnių įtaką arba išvis užkirstų jiems kelią, sukurti (Kanapickienė, 2002).

Kaip vadovai elgiasi iškilus rizikai, kaip jie sugeba kontroliuoti situaciją ir išvengti neigiamų rizikos pasekmių, kaip tai atsiliepia darbuotojams ir pan.? Šiais laikais tai yra pakankamai aktualūs klausimai. Tačiau nors bet kokia rrizika sukelia visiems sunkių emocijų, įtampą, gal net pyktį, ją kontroliuoti galima. Įvairūs autoriai siūlo daugybę būtų kaip nuosekliai sekti ir valdyti riziką.

Anot Kanapickienės (2002), įvertinant riziką, pirmiausiai reikia išskirti 4 etapus:

§ Įmonės tikslų nustatymas;

§ Rizikos tyrimas;

§ Reagavimas į pastebėtas riziką;

§ Rizikos valdymas.

Tiriant riziką, akcentuoti penkis, tarpusavyje susijusius žingsnius – tirti (Kanapickienė, 2002):

§ Išorės veiksnių riziką;

§ Įmonės ištekliuose slypinčią riziką;

§ Strategijos riziką;

§ Rizikingiausias įmonėje vykstančių procesų, ūkinės veiklos bei apskaitos sritis;

§ Įvertinti finansinę įmonės veiklą.

Labai svarbu yra nuolat sekti įmonės veiklą, nagrinėti finansines ataskaitas, atlikinėti finansinę analizę, t.y. atitinkamų rodiklių skaičiavimas (bendrasis pelningumas, bendrasis trumpalaikio mokumo, bendrasis skolos, kreditorinio įsiskolinimo apyvartumo, kapitalo apyvartumo) ir dar daug kitų rodiklių. Taip pat svarbi protinga darbuotojų kontrolė, tačiau niekada nereikia perlenkti lazdos.

Tačiau ar visada vadovai sugeba protingai elgtis iškilus bet kokiai problemai ar rizikai. Neretai vadovai dirba šia diena ir užmiršta, kad pasaulis sukasi, kad niekas nestovi vietoje, o kai ištinka krizė, tuomet puola į paniką, pasimeta ir nebežino kaip toliau elgtis. Neretai, dėl spontaniškai priimamų veiksmų nukenčia darbuotojai, pavyzdžiui pritrūkus pinigų – mažinami darbuotojų atlyginimai, nors buvo galima kur kas anksčiau viską paskaičiuoti ir prognozuoti galimus finansinius trūkumus, taip išvengiant nemalonumų su darbuotojais.

Neįvertinus rizikos ir toliau dirbant pasyviai galima sulaukti ddar baisesnių pasekmių, t.y. įmonės krizinės situacijos, kuomet arba reikia staigiai reaguoti ir imtis priemonių, kad tos krizės išvengti, arba bankrutuoti.

Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumo lygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savo strategiją – pasitraukti iš veiklos nestabilioje aplinkoje (Sakalas, Savanevičienė, 2003). Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabilią aplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkos netikėtumus, o nepasiruošę – bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginama atsisakyti veiklos, tik raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesio skirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Įmonės krizę gali sąlygoti tiek vidinės, tiek ir išorinės priežastys. Prie pastarųjų galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkos prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką, technikos, technologijos lygį, perkamąją galią ir daugelį kitų veiksnių. Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Čia labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant palankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka – įmonė – aplinka (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų krizinių situacijų nebūna. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės situacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išsiaiškinti jos priežastis ir būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Čia ir vėl

labai svarbus vadovo požiūris ir elgesys. Pirmiausia, tai kaip vadovas reaguoja į krizinę situaciją, ar sugeba nuspėti artėjančią krizę ir ją sumažinti, o jei jau nenumatė artėjančios krizės, tai kaip jis elgiasi ištikus sunkumams, ar sugeba optimaliai spręsti problemas, nepaisant didžiulės įtampos.

Pagrindinis krizių vadybos uždavinys – sukurti deramą krizių įveikimo planą, receptą, kaip elgtis įmonės vadovybei atitinkamoje situacijoje. Be to, ne tik vadovas, bet ir visi dalyviai (darbuotojai) turi būti apmokyti pažinti pirmuosius atsiradusios krizės požymius. Tai realizuojama llaikantis šių principų (Sakalas, Savanevičienė, 2003):

§ Stenkitės atitolinti krizę prevencinėmis priemonėmis. Numatykite, kaip išaiškinti gręsiančius įmonei sunkumus, galimas jų pasekmes, prevencines priemones ir jų įgyvendinimo kaštus, taip pat atsakingus už atskirų priemonių įgyvendinimą.

§ Įsisavinkite analizės techniką, sukurkite analizės sistemą. Tam nereikia daug laiko, tik svarbu tai neatidėti vėlesniam laikui.

§ Ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę niekam nemalonu, ypač, kad čia dažnai esama ir asmeninės kaltės, tačiau tinkamai pasiruošus, ją lengviau įveikti. Būtina ne tik žinoti savo silpnąsias savybes, oo jų turi kiekvienas – svarbu būti tvirtiems ir tikriems, kad galime sėkmingai įveikti bet kokią krizę. Tik reikia kritiniams atvejams numatyti priemones, bendradarbiavimo planus ir kt. Esant mažiausiai galimybei, išbandykite visa tai, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje situacijoje vveikti pagal ydingą planą.

§ Pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas turime savo nuomonę apie krizę, ji nebūtinai turi sutapti su kitų darbuotojų nuomone. Nėra nieko blogiau, kaip save apgaudinėti, būtinas objektyvumas.

§ Stenkitės krizės nepervertinti. Kai problema prilyginama pasaulinio lygio nelaimei, ji darosi įmonei neįveikiama. Todėl svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią krizę. Nesistenkite sukaupti 100 procentų informacijos, praktiškai to padaryti neįmanoma.

§ Pasinaudokite krizine situacija. Privalu suprasti, kad kiekviena išgyventa krizė praplečia mūsų žinias, pasiruošimą spręsti būsimas krizes.

Šie patarimai yra labai naudingi vadovams, kuriems nelengva susikoncentruoti sprendžiant bet kokias problemas, o ką jau kalbėti apie rizikingus sprendimus ir krizes.

Ekonominiai veiksniai.

Kalbant apie ekonomiką ir jos įtaką vadovų elgsenai, negalima nepaminėti vieno labai svarbaus Lietuvai įvykio –– tai yra integracijos į Europos Sąjungą. Būtent šis procesas pakankamai ženkliai įtakoja ne tik ekonomiką, bet apskritai verslo pasaulį. Kiekvienas verslininkas, vadovas privalo susipažinti su visomis naujovėmis įstojus į ES, nes būtent visi šie pokyčiai turi nemažai įtakos priimamiems sprendimams ir jų elgsenai.

Dauguma politikų, ekonomistų, verslininkų prognozuoja, kad narystė ES prisidės prie ir taip sparčiai augančios Lietuvos ekonomikos. Tai reiškia, kad narystė ES (kitoms sąlygoms nesikeičiant) turėtų suteikti papildomą postūmį šalies ekonominiam augimui. Taip pat manoma, kad LLietuvoje atsiveria didžiulės galimybės ir perspektyvos verslui: išaugsianti Lietuvos įmonių produkcijos ir paslaugų paklausa, o tai sąlygos keletą priežasčių:

Pirma – baigtos šalinti kliūtys prekybai su ES šalimis ir pagerėsiančiomis pardavimo jose sąlygomis. Pašalinus muitinės procedūras bei kitas administracines kliūtis, bus lengviau parduoti eksportuojamus lietuviškus gaminius.

Antra – dėl augančios Lietuvos ekonomikos ir gyventojų perkamosios galios didės Lietuvoje parduodamų produktų paklausa. Didėjant gyventojų pajamoms, augs ir perkamoji galia. Taip pat tikėtina, kad daugės į Lietuvą atvyksiančių verslininkų bei turistų, kas leis didinti kai kurių paslaugų bei prekių pardavimus.

Trečia – ES finansavimas taip pat padidins kai kurių prekių ir paslaugų paklausą. Tačiau, Lietuvoje prasidėjusi „ES fondų karštligė“ gali skaudžiai nuvilti kai kuriuos verslininkus, kurie tikisi, kad Sąjungos lėšos išspręs visas jų verslo problemas ir garantuos sėkmingą veiklą.

Ketvirtas svarbus dalykas įmonėms – mažėjanti kapitalo kaina Lietuvoje. Pastaraisiais metais mažėjančios palūkanų normos paskoloms taip pat susijusios su naryste ES, nors jų mažėjimas ar didėjimas ateityje priklausys ir nuo Lietuvos Vyriausybės biudžeto politikos, tačiau visgi daugiau tikimasi jų mažėjimo. Tai padidins Lietuvos įmonėms galimybes skolintis lėšas.

Taigi, visos šios permainos be abejo ypatingai valdo ir verslininkų – vadovų elgseną, kurių rankose yra jų įmonių, organizacijų augimas arba žlugimas.

Dauguma pprotingų ir nuolat besidominčių Lietuvos ekonomikos pokyčiais, narystės ES teikiamomis perspektyvomis vadovų, stengiasi išnaudoti visus savo sugebėjimus, kad kuo produktyviau išnaudotų teikiamas galimybes.

Pirmiausiai kas liečia importą ir eksportą į ES šalis nares. Įmonės „A“ vadovas, anksčiau dirbęs tik Lietuvoje, prasidėjus ES integracijai, pakreipė savo verslą kita linkme. Dabar nuolatiniai prekių tiekėjai yra Italija, Prancūzija, Vokietija. Ten jis surado kokybišką, modernią restoranų įrangą, kurią mielai ir noriai priima restoranai, barai, kavinės ir viešbučiai. Panaikinus muitinių procedūras parsigabenti šią įrangą tapo kur kas paprasčiau, nei būdavo anksčiau. Kadangi labai padaugėjo verslininkų, kurie gavo paramą iš ES fondų kaimo turizmui plėtoti, tai šiai įmonei atsiveria didesnės galimybės. Šios įmonės vadovas nuolat seka ekonominę situaciją, ieško naujų spragų, kurios jam padėtų plėsti verslą, ieško naujų tiekėjų ES valstybėse, planuoja ateityje imti kreditą ir pan.

Įmonės „P“ vadovui ekonomikos pokyčiai kelia šiokią tokią baimę, tai galima pastebėti jo veiksmuose bei elgesyje. Labiausiai jis bijo dėl mokesčių augimo, padidėjusios konkurencijos, prekių bei paslaugų kainų augimo, nedarbo augimo būtent Lietuvoje, nes dauguma gerų specialistų išvyksta dirbti svetur ir kitokių negandų. Visas šis procesas, t.y. narystė ES, prognozuojamas ekonomikos augimas nesukelia jam didelio pasitikėjimo. Tačiau, jis užsimena ir apie teigiamą naudą, t.y. būtent tuos fondus, iir galvoja ateityje parduoti savo verslą ir bandyti laimę kaimo turizmo srityje, kartais pajuokauja, kad reikėtų persikvalifikuoti iš darbų saugos specialisto, į ūkininkus, nes jo nuomone, tik jiems yra labai pagerėjusios sąlygos, ir suteikta daugiau galimybių.

Technologiniai veiksniai.

Įmonės „R“ vadovas ypatingai daug dėmesio skiria savo įmonės technologijų, įrangos, įrengimų atnaujinimui. Jis pakankamai šiuolaikiškas ir užsispyręs žmogus, todėl niekas jam nėra tabu. Jis įsitikinęs, kad jei tik atsiranda kokia naujovė, būtina ja pasinaudoti. Darbuotojai šioje įmonėje, taip pat turi skubėti prisitaikyti prie nuolat kintančios aplinkos, nes vadovas ypatingai vertina tuos žmones, kurie moka greitai įsisavinti naujas technologijas, bei supranta jų teikiamą naudą.

Įmonės „A“ vadovas taip pat stengiasi išnaudoti visas naujas galimybes technologijų pasaulyje, to paties moko ir savo darbuotojus.

Įmonės „P“ vadovas nėra toks imlus naujovėms ir ne visada pasinaudoja jų teikiamomis galimybėmis. Galbūt tam įtakos turi ir jo amžius. Tačiau, jis visada pabrėžia savo darbuotojams, kad labai svarbu išmokti dirbti kompiuteriu, naudotis internetu, išmokti dirbti su kita nauja įranga, nes pasaulis žengia į priekį, ir nėra kada žiopsoti, nes labai greit atsiras protingesnių už tave, kurie užims tavo vietą.

Įmonės „G“ vadovei naujos technologijos organizacijoje, nauji kompiuteriai, moderni aplinka tėra tik išorinis organizacijos

įvaizdis, kurį vertą sukurti vien tam, kad įmonės klientams padaryti įspūdį. Šiaip ji nemėgsta per daug naujovių, o kadangi jos nuolat keičiasi, tai neverta per daug švaistyti lėšų nuolatiniam jų atnaujinimui.

Socialiniai veiksniai.

Įmonės „N“ vadovė ypatingai seka socialinį gyvenimą. Jai labai svarbi žmonių nuomonė apie įvairius dalykus: vertybes, požiūrį, gyvenimo stilių, nes tai galima sakyti tiesiogiai įtakoja jos verslą. Kad tiksliai žinoti ko reikia šiuolaikiniam žmogui, kam jie teikia prioritetus, pasitelkiant psichologo bei sociologo pagalbą sudarinėjamos trumputės aanketos, padedančios bent iš dalies suprasti žmonių norus.

Kas liečia darbuotojus, tai šios įmonės vadovė labiausiai vertina žmogaus darbą, jo norą tobulėti, siekti aukštumų profesinėje srityje. Šioje įmonėje darbuotojams suteiktos visos galimybės siekti karjeros. Ji vertina darbuotojo iniciatyvą, visada jo išklauso ir visada stengiasi teisingai motyvuoti kiekvieną šioje organizacijoje dirbantį žmogų.

Politiniai veiksniai.

Beveik visų įmonių vadovų, kurie buvo paminėti anksčiau, elgsena mažai kinta, kintant politinei situacijai. Vienintelis jų rūpestis – tai nuolat kintantys įstatymai, kurie toli gražu nnepadeda verslui. Dauguma vadovų apskritai nepasitiki šiuolaikine valdžia, ypač po pastarųjų metų įvykių (pavyzdžiui.: prezidento skandalas).

Ekologiniai veiksniai.

Kadangi visos aukščiau minėtos įmonės pagrinde dirba prekybos ir paslaugų sektoriuje, kur nėra gamybos, pavojingų ir kenksmingų atliekų ir pan., ttai mažai susiduriama ir su ekologinėmis problemomis. Vienintelis dalykas – yra naudojami automobiliai ir jų išmetamos kenksmingos medžiagos. Tačiau kiekviena įmonė, kuri turi automobilius, kas mėnesį turi mokėti kelių mokestį nuo pajamų bei aplinkos taršos mokestį kas pusmetį. Jei šie mokesčiai nemokami, tai gresia baudomis, augančiais delspinigiais ir pan., todėl visų įmonių vadovai nesistengia jų nemokėti. Tačiau negalima teigti, kad jie labai džiaugiasi, kad reikia mokėti šiuos mokesčius. Apskritai, visi vadovai labai skeptiškai žiūri į bet kokius mokesčius, todėl tai nekelia didžiulės nuostabos.

Tikslai.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu, sutelktomis pastangomis stengiasi įgyvendinti organizacijos savo veikloje. Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus, rinką, pasiūlos bei paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planai iiš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams tikslai gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai – perspektyva, ateitis, konkuruoti kaimynus ir pan. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus – kas bus po 10, 25 metų ir pan. Na, o darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos tikslų formavimą taip pat nulemia žmonių savybės ir vertybės. Taip pat žmonių grupės, organizacijos struktūros tipas, iškelti uždaviniai, darbo pasidalijimas ir kiti veiksniai.

1 lentelė

Įmonė „A“ Įmonė „G“ Įmonė „P“ Įmonė „R“

VIDINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKĄ ĮMONIŲ VVADOVŲ ELGSENAI

Tikslai Vadovas stengiasi įvertinti ateities perspektyvas: galimybes surasti naujų tiekėjų, vartotojų, pasinaudoti kreditu. Stengiamasi įtraukti darbuotojus į tikslų formavimą, išklausomi jų lūkesčiai. Vertinama darbuotojų iniciatyva. Stengiamasi gauti didesnį pelną, tačiau neatsižvelgiama į ateities perspektyvas. Ši vadovė gyvena šia diena. Nuolat tiriama rinka, ieškoma naujų galimybių, įvertinama ateities perspektyva, planuojama daug metų į priekį. Pasirenkami kvalifikuoti darbuotojai, tam, kad būtų užtikrintas užsibrėžtų tikslų įgyvendinimas. Tikslai numatomi ne tik artimiausiems laikotarpiams, bet ir numatoma tolima perspektyva, apsvarstomos visos galimybės. Vadovas nuolat kelia savo kvalifikaciją, kad žinotų kaip reikia pasielgti vienoje ar kitoje situacijoje, kokiems tikslams teikti pirmenybę. Kiekviena probleminė situacija, tiek teigiama, tiek neigiama – įvertinama kuo racionaliau, pasirenkant tinkamiausią sprendimą.

Užduotys Užduotys paskirstomos taip, kad darbuotojas galėtų maksimaliai išnaudoti visas savo galimybes. Kontrolė minimali, nes vadovas pasitiki savo darbuotojais, ir įsikiša tik tada, kai tikrai to reikia. Dažnai vadovas siūlo savo darbuotojams kai kurias užduotis spręsti grupėse ar komandose, kartais ir pats tokias suburia. Kiekvienas darbuotojas turi savo darbą, tačiau neretai stengiamasi primesti papildomų darbų arba reikia dirbti kito darbą, kuris nespėja pats jo padaryti. Užduotys paskirstomos neracionaliai, neatsižvelgiama į žmogaus galimybes ir sugebėjimus, turi padaryti ir tiek. Didžiulė kontrolė, nesuteikiama jokia veiksmų laisvė. Užduotys paskirstomos kiekvienam pagal sugebėjimus. Tačiau vadovas per mažai pasitiki savo ddarbuotojais, ir kartais per daug kišasi į jų darbą. Vadovas niekada nesistengia sutelkti žmonių dirbti grupėje, nes galvoja, kad čia bus ne darbas, o makalynė. Kiekvienas turi dirbti atskirai. Užduotys paskirstomos labai kruopščiai, ir skirstomos ne atskiriems darbuotojams, o komandoms. Tačiau vadovas pats labai kišasi į personalo darbą, jaučiama nuolatinė kontrolė. Darbuotojai nuolat jaučiasi vadovo globoje ir neturi jokios veiksmų laisvės. Yra tik keletas žmonių, kurių nuomonės vadovas dar kartais išklauso.

Related Posts