NAUJŲ DARBUOTOJŲ ADAPTACIJOS SISTEMOS K ORGANIZACIJOJE TYRIMAS

Home / Sociologija / NAUJŲ DARBUOTOJŲ ADAPTACIJOS SISTEMOS K ORGANIZACIJOJE TYRIMAS

KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VERSLO ADMINISTRAVIMO KATEDRA

NAUJŲ DARBUOTOJŲ ADAPTACIJOS SISTEMOS K ORGANIZACIJOJE TYRIMAS

Kaunas, 2004

TURINYS

ĮVADAS 3

1. DARBUOTOJŲ ADAPTACIJOS SISTEMA 4

1.1 Naujų darbuotojų adaptacijos sistema 4

1.2 Naujų darbuotojų adaptacijos sistema kolektyve 16

1.3 Personalo adaptacijos sistemos kriterijai 17

1.4 Bandomasis laikotarpis 19

1.5 Profesionali orientacija ir socialinė adaptacija kolektyve 21

1.5.1 Profesionali darbuotojų adaptacija organizacijoje 23

1.5.2 Specializuota profesionalaus apmokymo ir adaptacijos programa 25

1.5.3 Profesinės orientacijos ir adaptacijos patirtis užsienio šalyse 27

1.6 Darbuotojo adaptacija: atsitiktinumas ar paruošta programa 28

1.7 Personalo adaptacijos sistemos problemų sprendimas 31

1.8 Tipinės naujo darbuotojo įtraukimo į įmonę klaidos 33

1.9 Darbuotojo adaptacijos sistemos lygio profesionalioje aplinkoje įvertinimas 34

1.10 Adaptacijos sistemos vertinimo bei darbuotojo vystymo sisteminis priėjimas 35

2 DARBO METODIKA 36

3 TYRIMO REZULTATAI 37

3.1 Organizacija, kurioje atliktas tyrimas 37

3.2 Tiriamieji 38

3.3 Profesinė aadaptacija 39

3.4 Socialinė adaptacija 40

IŠVADOS 42

LITERATŪROS SĄRAŠAS 43

PRIEDAI 44

ĮVADAS

Darbuotojų adaptacija (arba socializacija) – tai planingas procesas, kuris padeda naujam darbuotojui įsilieti į organizaciją, kolektyvą, įgauti pagrindinių žinių bei įgūdžių, be kurių jis negalėtų atlikti savo tiesioginio darbo.

Tuo metu, kai organizacija jau funkcionuoja, kai suprojektuota jos struktūra, atrinktas personalas, ateina laikas adaptacijai.

Anksčiau darbas su personalu tikriausiai susidėdavo tik iš darbo jėgos suradimo ir atrankos. Jei pavyksta rasti reikalingų žmonių, vadinasi, jie galės atlikti reikalingą darbą. Šiuolaikinėse organizacijose, kur personalo valdymas yra kruopščiai apgalvotas, tinkamų žmonių atranka tai vviso labo tik pradžia. Žmogiškųjų išteklių resursai metams bėgant gali ir turi augti. Kad būtų gerai ir pačiai organizacijai, ir jos darbuotojams, vadovybė turi nuolat vystyti personalo valdymą.

Darbuotojų adaptacija yra vienas iš personalo vadybos mokslo nagrinėjamų dalykų. Personalo vadybos žžinių reikia vadybininkui, organizuojančiam ir nukreipiančiam kolektyvo darbą reikiama linkme, tačiau jos nemažiau svarbios ir eiliniam specialistui. Žinoma, vien personalo vadybos neužtenka norint sėkmingai vadovauti, bet ši sritis itin svarbi, nes nuo to, kaip organizuojamas darbas, priklausys įmonės, kuriai vadovaujama, pelnas arba nuostolis.

Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą įtakojanti jėga. Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. TTodėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį.

Rinkos konkurencijos sąlygomis personalo atranka ir naujų darbuotojų adaptacija tapo vienu iš svarbiausių faktorių, kuris apsprendžia smulkių įmonių išgyvenimą bei ekonominę padėtį.

Aktualu yra išnagrinėti įmonėse taikomas darbuotojų adaptavimosi sistemas, nes nuo jų labai gali priklausyti darbo efektyvumas.

Tikslas:

– atlikti literatūros apžvalgą apie naujų darbuotojų adaptacijos sistemas bei jos problemas organizacijose;

– išnagrinėti naujų darbuotojų adaptacijos sistemas K organizacijoje.

Uždaviniai:

1. Išsiaiškinti, kokios darbuotojų adaptacijos sistemos bei kokie metodai naudojami organizacijose.

2. Nustatyti, kuri iš įmonės ttaikomų adaptacijos sistemų yra efektyvesnė.

3. Išsiaiškinti, kaip kinta darbo kokybė per pirmuosius darbo mėnesius.

4. Išsiaiškinti naujų darbuotojų adaptacijos organizacijose esmę.

5. Išnagrinėti darbuotojų adaptacijos kriterijus.

Šio darbo objektas – naujų darbuotojų adaptacijos sistemos organizacijose.

Šiandien smulkios įmonės rimtai dirba rinkdamos personalą, adaptuodamos jį, didindamos jo kvalifikaciją bei praktinį pasiruošimą nebijoti prisiimti didžiulę atsakomybę. Ir vis gi, organizacijose dažnai trūksta kvalifikuotų darbuotojų. Visais atvejais manoma, kad kiekvienam darbuotojui ar specialistui, kiekvienai pareigybei turi būti konkurencinga pamaina, t.y. į vieną vietą turi būti keletas kandidatų.

Norint užtikrinti efektyvų personalo darbą, būtina sukurti tokią bendradarbiavimo atmosferą, kurioje kiekvienas kolektyvo narys būtų suinteresuotas išnaudoti visas savo galimybes bei sugebėjimus. Šios socialinės-psichologinės atmosferos sukūrimui būtina skirti daug dėmesio renkant bei adaptuojant naują personalą, kurio politika susideda iš darbuotojų atrankos principų, metodų, kriterijų ir tolimesnės jų adaptacijos. Visa tai reikalinga kokybiškam numatytų užduočių atlikimui, metodologijos užtvirtinimui, profesionaliam personalo vystymuisi.

1 DARBUOTOJŲ ADAPTACIJOS SISTEMA

1.1 Naujų darbuotojų adaptacijos sistema

Darbuotojų socializacija arba adaptacija – tai planingas procesas, padedantis naujam darbuotojui įsilieti į organizaciją, jos kolektyvą, įgauti pagrindinių žinių bei įgūdžių, be kurių jis negalėtų atlikti savo tiesioginio darbo.

Darbovietės keitimas – stresinė situacija daugumai žmonių. Nežinomybė, kas bus ir kaip seksis, kaip pavyks susitvarkyti su darbu bei susidraugauti su naujaisiais bendradarbiais, kelia įtampą. Nauji bendradarbiai, nauji vviršininkai, nauja aplinka ir kitaip organizuojamas darbas verčia nerimauti.

Pareigų pakeitimas liekant toje pačioje darbovietėje taip pat stresą kelianti situacija. Nors šiuo atveju darbovietė ir darbuotojai nesikeičia, tačiau asmuo gauna naujas pareigas, naują padėtį organizacijoje, naują atsakomybės lygmenį, o tuo pačiu keičiasi santykiai su bendradarbiais ir viršininkais.

Organizacijos, kurios skiria pakankamai dėmesio asmens įvedimui į organizaciją ar į naujas pareigas, išlošia šiose srityse:

– nuoseklus įvedimas į pareigas sumažina išlaidas, skirtas naujų darbuotojų paieškai, nes sumažėja personalo kaita;

– nuoseklus įvedimas į pareigas motyvuoja naujus darbuotojus darbui šioje organizacijoje;

– nuoseklus įvedimas į pareigas padidina mokymų bei darbuotojo vystymosi efektyvumą.

Yra paplitusi nuomonė, kad geras naujas darbuotojas jį “įmetus į vandenį” “išplauks”. Jei naujas darbuotojas nesusitvarkys su darbu, vadinasi jis paprasčiausiai netinkamas darbui. Toks požiūris leidžia sutaupyti lėšas, reikalingas naujo darbuotojo apmokymams. Kita vertus, tokioje situacijoje nauji darbuotojai mokosi išbandymų ir klaidų metodu, vadinasi sugaišta daug laiko ir energijos bandydami perprasti darbo specifiką, nes priversti mokytis iš savo pačių klaidų. Jiems reikia daugiau laiko, kad pradėtų dirbti pilnu pajėgumu. Be to, “įmetimas į vandenį” reiškia nuolatinio streso situacijas naujam darbuotojui, juk jam nėra žinomi šios organizacijos darbo principai, patirtis, kitų darbuotojų atsakomybės sritys, dokumentacija ir t.t. Tikėtina, kad organizacijose, kur naujų darbuotojų apmokymas paliekamas jiems patiems, bus didesnė darbuotojų kkaita, o pačių darbuotojų motyvacija dirbti šioje kompanijoje dėl kasdieninio bereikalingo streso bus mažesnė.

Padėti įvesti darbuotojus į naujas pareigas gali įvairūs kiti organizacijos darbuotojai:

– personalo skyriaus darbuotojai, atsakingi už naujų darbuotojų priėmimą;

– vadovai;

– naujo darbuotojo bendradarbiai;

– naujam darbuotojui paskirti kuratoriai (prižiūrėtojai).

Efektyviausias būdas naujo darbuotojo įvedimui būtų tuomet, jei į šį procesą įsijungtų visi išvardinti darbuotojai, o pats įvedimas į pareigybę būtų iš anksto apgalvotas ir suplanuotas procesas.

Personalo skyriaus darbuotojai turėtų organizuoti pirmąją naujo darbuotojo darbo dieną, pasirūpinti, kad būtų suderinti darbo sutarties klausimai, išskirtas darbuotojo pažymėjimas, aprodytos patalpos, atsarginiai išėjimai, įmonės darbuotojų darbo vietos ir vietos, skirtos valgymui bei poilsiui, paskirtas prižiūrėtojas ir pan.

Vadovai su naujuoju darbuotoju turėtų aptarti pareigybines darbuotojo instrukcijas, darbo sutarties sąlygas, atlyginimą, jo apskaičiavimo ir išmokėjimo sistemas, atskaitomybės klausimą – kam ir kokiu būdu turėtų atsiskaitinėti naujasis darbuotojas.

Naujojo darbuotojo bendradarbiai turėtų prisistatyti ir trumpai nupasakoti savo funkcijas organizacijoje, paaiškinti, kokiais klausimais į juos galima kreiptis, papasakoti įmonės tradicijas bei nerašytas taisykles.

Prižiūrėtojai turėtų dirbti kartu su naujuoju darbuotoju bent keletą savaičių, padėti jam įsilieti į darbą, paaiškinti visus iškilusius neaiškumus, jei reikia, nurodyti, kur tuo klausimu kreiptis.

Svarbu paruošti darbo vietą naujam darbuotojui dar prieš jam ateinant, aprūpinti jį reikalingomis darbo priemonėmis, numatyti seminarus ar mokymus, kurie galėtų padėti atlikti naujajam darbuotojui

jo užduotis.

Būtini tiesioginiai viršininko ir naujojo darbuotojo susitikimai siekiant išsiaiškinti, kaip naujajam darbuotojui sekasi dirbti, ar jam netrūksta darbo priemonių, ar jis neturi kokių pageidavimų ir ar viskas jam aplamai aišku naujose pareigose.

Dėmesys, skirtas naujam darbuotojui, paprastai atsiperka darbuotojų lojalumu kompanijai, didesne motyvacija dirbti ir siekti rezultatų. Nereikia pamiršti, kad nauji darbuotojai, atėję į organizaciją, gali suteikti vertingos informacijos, jei jiems sudaroma proga tai padaryti. Būtent nauji darbuotojai gali pažiūrėti į organizaciją ir tvarką joje “iš šalies”, šviežiu žvilgsniu, atsinešti kkitą patirtį iš darboviečių, kuriose jie dirbo prieš tai. Jausdamas, kad į jo nuomonę įsiklausoma, darbuotojas bus labiau motyvuotas aktyviai dirbti (11, 13).

Po to, kai potencialus darbuotojas praėjo daugybę pokalbių, testų, dalykinių žaidimų, jis pagaliau atsiduria organizacijoje. Artėja nelengvas adaptacijos naujame kolektyve periodas, kurio metu kolektyvas užtvirtins arba ne personalo skyriaus pasirinkimą. Kadangi firmai ši atranka kainavo ir laiką, ir priemones, ir ji jau padarė pasirinkimą, ji, žinoma, suinteresuota, kad šis darbuotojas neišeitų iš darbo bent jau artimiausius tris mėnesius.

Statistika tteigia, kad dauguma naujai priimtų į darbą darbuotojų (apie 80 proc. atvejų) išeina būtent šiuo periodu (jau pirmomis darbo dienomis). Pagrindinės to priežastys:

– lūkesčių ir realybės nesutapimas,

– adaptacinio periodo sudėtingumas.

Darbuotojui reikia adekvataus darbo įvertinimo, kuris pasireikštų atlyginimo arba premijų forma; ssocialinių garantijų (mokamos atostogos, nedarbingumo lapeliai ir t.t.); augimo ir vystymosi, tobulėjimo garantijų; aptartų darbo vietos sąlygų, teisių ir pareigų; komfortabilių darbo sąlygų; kūrybinio ryšio su bendradarbiais. Lūkesčių hierarchija priklauso nuo asmenybės individualių savybių, poreikių bei individualios konkrečios situacijos.

Savo ruožtu organizacija tikisi iš naujai priimto darbuotojo kokybiško darbo, asmeninių ir dalykinių savybių, kurios atitiktų organizacijos tikslus; efektyvaus bendravimo su kolektyvu atliekant darbo užduotis; tikslaus vadovybės nurodymų atlikimo; darbo disciplinos ir vidaus taisyklių paisymo; atsakomybės už savo veiksmus.

Išskiriami 4 adaptacijos tipai:

– neigimas. Darbuotojas aktyviai prieštarauja organizacijos vertybėms, jo lūkesčiai prieštarauja realybei. Paprastai jis išeina iš darbo pirmaisiais mėnesiais.

– konformizmas. Pilnas organizacijos vertybių ir normų priėmimas, pasiruošimas žaisti pagal organizacijos žaidimo taisykles. Tokie darbuotojai kolektyve sudaro pagrindinę dalį.

– mimikrija. Antrinių normų paisymas nepriimant esminių. Tokie ddarbuotojai pasiruošę bet kuriuo metu išeiti iš organizacijos.

– adaptacinis individualizmas. Jis pasireiškia sutikimu su pagrindinėmis organizacijos vertybėmis ir normomis nesutinkant su antrinėmis normomis. Darbuotojas išsaugo šiokį tokį individualumą, tačiau bendrai dirba neblogai.

Personalo darbuotojų uždavinys – integruoti darbuotojus pagal antrą arba ketvirtą tipą, išsiaiškinant, kurie darbuotojai nenori priimti esminių organizacijos normų. Pirmasis tipas pasireiškia jei suklydome atrankos metu. Jis turi būti kaip įmanomai greičiau pašalintas.

Adaptacija prasideda nuo bendros orientacijos, kuri susideda iš informacijos apie organizaciją (kurioje dirbs naujokas) bei jos struktūrinių padalinių. PPalaipsniui darbuotojas susipažįsta su organizacijos istorija, jos veikla, valdymo struktūra, sužino vadovų vardus, vidaus tvarkos taisykles. Bendrą orientaciją gali pravesti personalo skyrius kartu su to skyriaus vadovu, panaudodama tradicinį pokalbį, demonstracijas, specialią vaizdo medžiagą, lankstinukus, skaidres.

Išskiriami 4 darbuotojo adaptacijos proceso sudedamosios dalys:

1) profesionali,

2) psichofiziologinė,

3) socialinė-psichologinė,

4) organizacinė.

Profesionali adaptacija. Tai profesionalių įgūdžių įsisavinimas, darbo specifikos išsiaiškinimas. Kiekvienas naujokas praeina mokymosi stadiją, kuri priklauso nuo organizacijos charakterio bei darbuotojo patirties buvusiame darbe. Gamybinėse įmonėse dažnai skiriamas patyręs darbuotojas, kuris jaunam darbuotojui dalykinio bendravimo metu perduoda savo žinias ir įgūdžius. Labai paplitęs instruktažas, naudojamas darbo įgūdžių ir priemonių vaizdinės demonstracijos pagalba. Dažnai vadybininkų padėjėjai mokosi pas vyresnį darbuotoją manierų bendraujant su klientu. Buhalteriai mokosi finansinių operacijų mechanizmų, nuolat konsultuodamiesi su kolega. Žinoma, jei naujokas jau turi patirties šiais klausimais, tai priežiūra ir instruktažas tiesiog įgauna keitimosi žiniomis formą, išskiriant labiausiai priimtinus organizacijai tikslus.

Šiuolaikinėse stambiose organizacijose naudojama mokymo forma, vadinama rotacija. Ji reiškia, kad naujasis darbuotojas po truputį padirba įvairiose pareigose, skirtinguose skyriuose. Tai padeda greičiau suprasti darbą, įgyti daugiapusę kvalifikaciją.

Psichofiziologinė adaptacija. Darbuotojo prisitaikymas prie darbo sąlygų ir prie laisvalaikio. Ši adaptacijos forma yra svarbiausia gamybinėse įmonėse bei organizacijose, kur naudojama sudėtinga technologija ir egzistuoja pavojus gauti traumų, susijusių su darbu. Darbo sąlygos biuruose ir prekybos firmose, kaip žinia, yyra standartinės, bet naujokui reikia laiko, kad prisiderinti prie darbo ritmo, psichologinio ir fizinio krūvio. Kiekvienas stengiasi įsirengti savo darbo vietą savaip. Būtini įrankiai, popieriai išdėliojami taip, kad būtų patogu dirbti, ant sienų kabinami plakatai ir kalendoriai, į spinteles sudedami indai. Psichofiziologinė adaptacija vyksta greitai ir neskausmingai, ji vertinama pagal sveikatos būklę, teisingą organizacijos darbo ir laisvalaikio režimą, higienos normas.

Socialinė-psichologinė adaptacija. Tai tarpusavio ir darbo santykių su kolegomis įtvirtinimas, vertybių ir grupės elgesio normų įsisavinimas. Naujokas susipažįsta su darbuotojais, išsiaiškina kiekvieno jų reikšmingumą šioje organizacijoje, įsijungia į formalias ir neformalias grupes. Socialinė-psichologinė adaptacija gali pasirodyti sunki ir ilga. Kolektyvas naujoką sutinka atsargiai, apžiūri kiekvieną jo žingsnį vos ne per mikroskopą. Todėl reikia būti kantriu (naujo bendradarbio atėjimą kolektyvas gali stebėti net kelias savaites), komunikabiliu, geranorišku, demonstruoti savo susidomėjimą.

Psichologai pažymi, kad žmogus, kuris adaptuojasi naujame kolektyve, sąmoningai ir nesąmoningai naudoja kai kurias priemones, kurių pagalba jis analizuoja grupę. Pirma priemonė – bendradarbio vertinimas pagal jo išvaizdą, elgesio manieras, aprangą. Žinoma, visa tai tik informuoja, bet nesuteikia galimybės padaryti išvadas apie asmenines ir dalykines žmogaus savybes. Priemonė Nr. 2 – socialinė stratifikacija. Jos pagalba kolektyvas pasiskirtso į hierarchines grupes pagal materialinę padėtį, socialinį statusą, išryškėja formalūs ir neformalūs lyderiai, humoristai, gražuolės, protinguoliai. NNaujas bendradarbis elgiasi skirtingai su kiekvienu kolektyvo nariu. Klaidos, atsirandančios stratifikacijos procese, sukelia konfliktus, nepatogias situacijas, galų gale sunkina adaptaciją kolektyve. Trečia priemonė – grupinė identifikacija. Tai savęs priskirimas vienai iš grupių. Čia žmogus priima elgesio taisykles, teises ir pareigas, grupės statusą. Darbuotojas jaučia visuomeniškumą ir saugumą, o tai suteikia jam pasitikėjimo, panaikina vienišumo jausmą. Ketvirta priemonė yra glaudžiai susijusi su trečiąja, ji vadinama tarpgrupine diskriminacija. Ši priemonė reiškia savo grupės išaukštinimą. Vadybininkai, programuotojai, buhalteriai, vairuotojai, apsaugos darbuotojai ir krovikai mano, kad jų darbo grupė yra pati reikalingiausia, atsakingiausia, nepriklausoma, todėl labia pergyvena, kai vadovas kritikuoja vieną iš jų kolegų. Reguliari kritika, teisių ribojimas, mažos algos rimtai mažina grupės savivertę, o tai neigiamai veikia motyvaciją darbui. Tačiau tarpgrupinė diskriminacija sukelia norą pirmauti, sudaro konkurenciją, todėl atsiranda stimulas augti darbo našumui.

Organizacinė adaptacija – tai susipažinimas su organizacijos struktūra, savo vaidmens atradimas joje. Pastaruoju metu kalbama ne tik apie darbuotojo adaptaciją, bet ir apie darbo pritaikymą darbuotojui. Čia galima paminėti darbo vietos sukūrimą, grafiko suderinimą su individualiomis asmenybės savybėmis, premijų ir baudų sistemą. Vis daugiau organizacijų praktikuoja baudas už vėlavimą į darbą, už rūkymą, sudaro darbuotojams lankstų darbo grafiką, duoda premijas.

Ypač reiktų pabrėžti naujų vadovų adaptaciją. Jiems tinka ir tai, ką jau

minėjome anksčiau, tačiau vadovaujančių pareigų specifika turi ir savo ypatumų. Jei naujas vadovas smarkiai aplenkia savo pavaldinius pagal mąstymą, atsiranda naujo vadovo idėjų ir planų nesupratimo problema. O jei jis pasirodo esąs nekompetetingas, kolektyvas pradeda pretenduoti užimti dalį jo pareigų, o gal net visas. Adaptacija tampa sudėtingesnė, jei vadovas dirba toje pačioje firmoje, tada atsiranda palyginimas, formuojasi tradicijas vertinančių darbuotojų grupė.

Daugelis organizacijų neima vadovų iš gatvės, o juos skiria pasirinkdami iš esamų darbuotojų. Pliusai: profesiniai ir asmeniniai žmogaus sugebėjimai jau ppažįstami, pats darbuotojas pažįsta organizacijos strategiją. Tačiau atsiranda problema priprasti prie naujų pareigų: atliekant kitas užduotis reikia keisti savo elgesio stereotipus. Sunku valdyti vakar dar buvusius jums lygius kolegas, kuriems šiandien jau nepatinka jūsų vadovaujanti intonacija ir įsakmus bendravimas.

Norėdamos sušvelninti adaptacijos problemas, šiuolaikinės organizacijos vysto ir naudoja metodus, skirtus maksimaliai pagreitinti ir padaryti efektyvesnę naujo darbuotojo adaptaciją. Kuriami struktūriniai padaliniai, kurie yra atsakingi už adaptaciją. Paprastai šias funkcijas atlieka padaliniai, atsakingi už personalo apmokymą. Patyrę darbuotojai gauna papildomus pinigus uuž pagalbą adaptuojant naujokus. Vyksta seminarai, kurių tikslas – pašalinti stresą, trukdantį pilnavertiškai dalyvauti kolektyviniame darbe. Naujokai gauna neformalias užduotis, kurios įtraukia juos į tarpasmeninį kontaktą.

Personalo tarnyboms pateikiamos užduotys išsiaiškinti ir išanalizuoti priežastis, dėl kurių darbuotojai išeina iš darbo, juk nne išimtis, kad naujo darbuotojo adaptacija gali būti problematiška dėl paties kolektyvo problemų. Naudodami vertinimo sistemą personalo darbuotojai kontroliuoja adaptacijos eigą.

Ypatingas personalo dėmesys adaptacijai paaiškinamas kompanijų noru konkuruoti jų komandų vienodu mąstymu, kurį vienija tos pačios organizacijos vertybės ir etika. Jei į adaptaciją žiūrima atmestinai, iškart prasideda personalo kaita, žmogiškieji ištekliai panaudojami blogai (24, 17).

Edmundas Bergas sako „Taupymas susideda ne iš taupymo, bet iš darbuotojų atrankos“. Šiais žodžiais norėtume pabrėžti svarbius šio darbo momentus, kuriuos kai kurios kompanijos dažnai nepastebi. Ar gi puiku, kai mes efektyviai vykdom darbuotojų paiešką, motyvuojam mūsų darbuotojus, apmokom juos, o po to ramiai paleidžiam juos į kitas kompanijas, pas mūsų konkurentus? Kokios to priežastis? Ką reikia padaryti, kad mūsų pastangos duotų mums teigiamus rezultatus, atpirktų ttas priemones, kurias įdėjome į mūsų personalą? Į šiuos klausimus yra geras atsakymas. Naujus darbuotojus reikia adaptuoti prie naujų darbo sąlygų.

Dabar jau daugelis kompanijų pradeda efektyviai naudoti naujo darbuotojo adaptacijos programą. Jos metu vyksta “neskausmingas” naujo darbuotojo įtraukimas į jau susiformavusį kolektyvą. Kaip jau minėjome, didelė naujokų dalis priima sprendimą išeiti iš naujo darbo jau pirmą darbo dieną. Ekonomistai tokį reiškinį vadina “antrine bedarbyste”. Kas gi pastūmėja žmogų žengti tokį žingsnį? Juk jis visai dar neseniai priėmė pasiūlymą dirbti šioje kkompanijoje.o jau išeina. Čia galima būtų atsakyti taip: potencialus darbuotojas negali rasti darbo, kuris atitiktų jo reikalavimus, ir sutinka su pasiūlymu, kuris ne visai jį tenkina. Tai kodėl gi pirmąją darbo dieną naujasis darbuotojas negali priimti sprendimą dėl to, jog jis nesiruošia viso gyvenimo susieti su šia organizacija?

Pasirodo, naujasis darbuotojas įvertina organizaciją, kurioje jam teks dirbti, jau pirmosiomis darbo valandomis. Įvertina labai paprastai, pagal paprastus kriterijus: patinka-nepatinka. Pavyzdžiui, nepatinka klausti jam nemalonių žmonių kelio į buhalteriją, į personalo skyrių, ir, pagaliau, į tualetą. Nepatinka pietauti vienam. Ir dar galima pateikti daugybę pavyzdžių su priešdėliu “ne”. Svarbiausia, reikia prisiminti, kad darbo keitimas žmogui tai stresinė situacija, ir ne atsitiktinai, ji yra ketvirtoje vietoje po giminaičio mirties, vaiko gimimo ar skyrybų. Tai ne šiaip sau naujasis gyvenimo etapas, tai, praktiškai, visiškas socialinės aplinkos pasikeitimas. Žmogus patenka į naujas sąlygas: naujas kolektyvas, nauja vadovybė, nauja darbo vieta, naujos pareigos.

Todėl labai svarbu, kad adaptacija naujoje vietoje būtų sėkminga ir kaip įmanomai mažiau skausminga, nes organizacijai adaptacijos programa yra ir kaip įvaizdis, ir kaip taupymas. Organizacijai naudingiau yra vykdyti adaptacijos programas, negu kad jausti personalo kaitą, leisti didžiulius pinigus jo paieškai, atrankai, apmokymams.

Personalo adaptacija organizacijoje yra jo paieškos, atrankos ir samdymo sėkmės arba nesėkmės rrodiklis. Pagrindinė adaptacijos užduotis – padėti darbuotojui adaptuotis naujoje aplinkoje, pasiekti reikalingo efekto per kaip įmanomai trumpesnį laiko tarpą.

Naujų darbuotojų adaptacijos programa susideda iš trijų dalių. Tos dalys yra skirtos bandomajam laikotarpiui:

– bendroji (visiems darbuotojams nepriklausomai nuo jų padėties) dalis;

– pozityvi (tam tikriems darbuotojams) dalis;

– individuali (kiekvienam naujam darbuotojui, priklausomai nuo jo padėties kompanijoje) dalis.

Bendroji dalis vykdoma pirmomis darbo savaitėmis. Ši dalis susideda iš kelių etapų ir priklauso nuo konkrečios organizacijos individualių poreikių.

Pirmasis etapas – orientacinis. Šiame etape naujas darbuotojas gauna bendros informacijos apie kompaniją: jos istoriją, misiją, uždavinius, darbo formas ir metodus, jos klientus ir konkurentus, ir t.t.

Antrasis etapas – vidinė kompanijos struktūra. Čia naujas darbuotojas sužino apie vidinius kompanijos ryšius, vadovybę, bendradarbius ir kitus kolektyvo narius.

Trečiasis etapas – asmeninis susipažinimas su savo skyriaus bendradarbiais bei darbo vieta. Šiame etape naujam darbuotojui yra aprodoma jo darbo vieta, asmeniškai supažindinama su jo skyriaus kolegomis, papasakojama apie ryšius šiame skyriuje.

Ketvirtasis etapas – dokumentų forminimas.

Penktasis etapas – pokalbis su netiesioginiu vadovu. Šiame etape naujam darbuotojui dar kartą paaiškinami šios organizacijos tikslai, jo užduotys, pareigos, atsakomybė.

Norint sukurti adaptacijos programą, reikia pažymėti keletą svarbių momentų:

– išskirti faktorius, kurie reikšmingi sėkmingam adaptacijos pravedimui;

– nustatyti veiksmus, kurie bus atliekami programos realizavimo procese;

– paskirti asmenis, kurie dalyvaus šioje programoje.

Adaptacija gali vykti keliomis kryptimis: pprofesionalia ir socialine-psichologine. Adaptacijos programą vykdo savarankiškai personalo darbuotojai, jei darbuotojo atranka buvo vykdoma įdarbinimo agentūros pagalba, tuomet programoje taip pat dalyvauja ir personalo vadybininkas, kuris vykdė naujo darbuotojo atranką.

Kai kurios kompanijos užsako tokio pobūdžio programas iš kitų firmų, kurios pilnai atsakingos už jų realizavimą (21).

Tas, kuris nori, daro daugiau, nei tas, kuris gali. Tas, kuris visada daro tai, ką nori, retai padaro tai, ką turi padaryti.

Poreikiai tokiai adaptacijai atsiranda:

– po perėjimo ar perkėlimo į naujas pareigas;

– po perėjimo į naują darbovietę.

Kaip jau minėjome, žmogus tokioje situacijoje jaučia nepasitikėjimą savimi.

Naujokas – tai naujas kompanijos bendradarbis, kuris ką tik atėjo į šią darbovietę. Kurį laiką jis negali dirbti puikiai, t.y. būti kompanijai tokiu naudingu ir pelningu, kokiu galbūt yra potencialiai. Tokiose kompanijose vyrauja nuomonė, kad žmogui reikia padėti adaptuotis, kadangi:

– kuo trumpesnis bus adaptacijos periodas, tuo mažiau kompanija patirs nuostolių;

– tai, kaip naujokai pritaps šioje kompanijoje, labai greitai bus pastebėta iš konkurencinės pusės; neigiama informacija galų gale labai smarkiai kerta per įmonės įvaizdį;

– jei nekreipti dėmesio į silpnąsias gero darbuotojo vietas, jis greitai pabėgs, ir pinigai, kuriuos skyrėte jį rinkdami, bus taip pat iššvaistyti be reikalo;

– rimta ir gerai apgalvota adaptacijos programa – tai svarus pliusas konkurencijos rinkoje;

– adaptacijos sistema padeda atskleisti profesionalui naujoje atmosferoje savo anksčiau nerealizuotą

potencialą; sėkmingai adaptacijai svarbus pirmas įspūdis;

Deja, ne visos organizacijos skiria šiai adaptacijai tiek dėmesio, kiek jo iš tikrųjų reikia.

Daugelyje kompanijų vyrauja jaunojo kovotojo kursas. Kiekvienas profesionalas turi žinoti, kokie sunkumai jo laukia priprantant prie naujojo kolektyvo. Tikėtis, kad kažkas palengvins jo prisitaikymo prie naujų sąlygų sunkumus, nereikia. Jis pats turi nustatyti eilę problemų, kurių išsprendimas padėtų jam sutrumpinti adaptacijos periodą. Jos trukmė priklauso nuo daugelio priežasčių:

– naujoko charakterio bruožų, asmeninių savybių;

– naujoko pareigų;

– organizacijos veiklos;

– naujoko profesijos;

– naujoko kvalifikacijos;

– naujoko darbo patirties;

– organizacijos tradicijų ir kitų kolektyvo yypatumų;

– organizacijos socialinio-psichologinio kolektyvo klimato;

– organizacijos misijos bei strategijos;

– organizacijos valdymo modelio;

– vadovo asmenybės;

– jūsų pavaldinių asmenybės.

Šias priežastis galima suskirstyti į dvi grupes. Pirmoji: profesionali adaptacija. Antroji: socialinė-psichologinė adaptacija. Svarbus vaidmuo tenka pastarajai adaptacijai, kai į kompaniją ateina profesionalas-praktikas. Be profesionalios patirties šis specialistas turi dar ir darbo bei augimo patirties. Gali būti, kad ankstesnėse įmonėse buvo kitokia vertybių sistema, premijos ir kt. santykiai. Čia socialinė-psichologinė adaptacija turi didesnės reikšmės nei profesionali. Žmogus turi laužyti jau susiformavusius santykių kolektyve bei asmeninio savęs vertinimo stereotipus.

Tai, kaip žžmogus pripranta prie naujos darbo aplinkos, pasireiškia jo elgesy, darbo efektyvume, augime, pasitenkinime darbine veikla.

Adaptacija gali trukti keletą savaičių, keletą mėnesių arba net 1-2 metus. Svarbiausias adaptacijos etapas yra pirmi trys mėnesiai. Šie mėnesiai sutampa su bandomuoju laikotarpiu. Kiekvienas darbdavys, ppriimdamas į darbą naują darbuotoją, aptaria jo darbo bandomąjį laikotarpį. Pagal įstatymą bandomasis laikotarpis negali trukti ilgiau nei 3 mėnesius. Šio laikotarpio metu naujokas įsisavina naują veiklą, susipažįsta su kolektyvu. Pas jį atsiranda psichologinis pasiruošimas įsisavinti reikalingus įgūdžius. Sėkmė šiame etape reikalauja iš naujoko: komunikabilumo, domėjimosi darbu, atsakomybės, darbštumo, iniciatyvos ir kantrybės. Naujokui galima sudaryti asmeninį adaptacijos planą, kuris gali susidėti iš tokių bendrų veiksmų ir principų:

– susipažinti su kompanijos istorija, tradicijomis, mentalitetu;

– susipažinti su galutiniais kompanijos produktais: asortimentas, prekės arba paslaugos. Atkreipti dėmesį į jų pliusus ir minusus konkurencinėje rinkoje;

– susipažinti su kompanijos darbuotojais;

– išsiaiškinti kompanijos vystymosi planus ir perspektyvas bendrai ir atskiro skyriaus, kuriame dirbs naujokas;

– susipažinti su atsakomybės lygiu;

– atkreipti ypatingą dėmesį į socialinius-psichologinius kolegų bruožus;

– išsiaiškinti apmokėjimo sistemą, premijų sistemą, kitas socialines garantijas, ttaikomas kompanijoje;

– kruopščiai išnagrinėti pareigybinę instrukciją, kad neliktų neaiškumų;

– optimaliai organizuoti savo darbo vietą bei darbo laiką;

– išsiaiškinti, kokios technologijos vyrauja kompanijoje;

– išvystyti geranoriškus, ilgalaikius santykius su kolegomis, užtikrinant sau ilgalaikį darbą šioje kompanijoje;

– dalyvauti neformaliame kompanijos gyvenime, jos visuomeninėje veikloje.

Jei nauja pareiga yra vadovaujanti, tai adaptacijos procesas – atskiras pokalbis. Galbūt naujokas ilgai ir tikslingai stengėsi, kad pasiektų savo tikslo, o gal taip atsitiko atsitiktinai. Galbūt jis daug investavo, kad gautų papildomos kvalifikacijos, kuri suteikė jam stambų žingsnį link karjeros. Galbūt jis paprasčiausiai sugebėjo pparodyti savo geriausias savybes, kurios įtikino darbdavį, jog jo kandidatūra tinkamiausia šiai pareigybei. Žodžiu, nelabai svarbu, kokiu būdu jis pasiekė tai. Svarbu, kad jo profesinis gyvenimas žymiai pasikeitė. Kas gi svarbu šiame naujame gyvenime?

Būtina išsiaiškinti, kokia buvo čia atmosfera iki šiol. Žinant šią informaciją, atsargiai pritaikyti savo vadovavimo stilių. Tai svarbu sėkmingam darbui ateity – pasistengti iškart palenkti žmones į savo pusę, užkariauti jų pasitikėjimą.

Vadovo sugebėjimų panaudojimas. Kaip įtikinti bendradarbius, kad jie egzistuoja? Naujokai neturi rodyti nepasitikėjimą savo veiksmais. Jie turi parodyti, kad vadovavimas – tai absoliučiai normalus ir kasdienis darbas.

Jei dirbant atsiranda problemų, ir naujokas jaučia, kad dalis kaltės yra ir jo, reikia išanalizuoti savo vadovavimo stilių. Reikia pasidomėti apie tai savo pavaldinių, netiesioginio vadovo. Jų nuomonė padės nustatyti nesėkmės priežastį. Tas faktas, kad naujokas nesistengia nugesinti problemos, o atvirai ją sprendžia, kalba apie pasitikėjimą savimi, apie tai, kad jis sugebės susidoroti su ja. Mokėjimas pripažinti savo klaidas – tai viena iš svarbiausių gero vadybininko savybių.

Reikškite savo nuomonę aiškiai, logiškai, nuosekliai. Jei atsiranda neaiškumų, pasitikslinkite pas pašnekovą, ar jūs viską teisingai supratote.

Analizuodami atsiradusią problemą, pasistenkite būti objektyvus. Pasistenkite atskirti profesines ir asmenines pavaldinių savybes. Jei pavaldinys neatliko užduoties, užduokite paprastą klausimą – ar jis negali, ar nenori atlikti šios uužduoties? Atsakymas jums padės nustatyti, kame problema – nepakankama kompetencija ar elgesio problema?

Nusistatykite prioritetus. Mokėjimas išskirti pagrindinius tikslus ir paruošti jų siekimo planą – tai naujoko virtimas vadovu (11).

1.2 Naujų darbuotojų adaptacijos sistema kolektyve

Žmonių grupė – tai bendrija, kurios narius vienija kuris nors vienas bendras požymis, pavyzdžiui, bendra veikla. Pats paprasčiausias grupės pavyzdys – darbuotojų kolektyvas, dirbantis kartu tam, kad pasiektų bendrą organizacijos tikslą bei savo asmeninius tikslus. Gerai bendrai dirbanti grupė – tai jau darbuotojų komanda. Tokia grupė kartu gali nudirbti daug daugiau darbų ir pasiekti geresnių rezultatų nei pavieniai asmenys. Kiekvienoje grupėje nusistovi nerašytos elgesio (neformalios) taisyklės, kurių privalo laikytis kiekvienas jos narys. Tačiau taip pat galioja taisyklė, kad kiekviena darbo grupė turi kartais atsinaujinti, t.y. priimti naujų narių. Kiekvienas darbuotojas, atėjęs dirbti į organizaciją, pereina kelis etapus – adaptacijos, priėmimo, pripažinimo, įvertinimo ir valdymo meno etapus. Svarbiausias ir sunkiausias iš šių etapų yra adaptacijos.

Beveik kiekvienas naujai atėjęs į darbo kolektyvą narys puoselėja norą kuo greičiau pritapti prie jau dirbančio kolektyvo. Adaptacija vyksta dviem lygiais – formaliu ir neformaliu.

Darbuotojas supažindinamas su būsimuoju darbu, jo specifika, reikalavimais, su bendra įstaigos veikla, strategija, siekiais, valdymu – tai formalus adaptacijos lygis. Geriausia, kai jai vadovauja vadovas arba jo pavaduotojas. Naujai atėjusiam į ddarbą darbuotojui reikia labai aiškiai išdėstyti (geriausia raštu) jo pareigas, teises, apribojimus, darbo pobūdį, atsakomybę. Kuo greičiau ir geriau darbuotojas supažindinamas su organizacijos veikla, tuo greičiau jis gali įsitraukti į darbą. Pirmąją darbo savaitę reiktų patarti naujokui paruošti detalų savo darbų planą: ką ir kada jis turės daryti, kur ieškoti reikiamos informacijos, į ką kreiptis prireikus pagalbos. Vadovams, ypač didesnių organizacijų, pirmąją darbo savaitę reikėtų naują darbuotoją aplankyti kiekvieną dieną, pasiklausti, kaip sekasi, parodyti jam daugiau dėmesio. O labai konkretų darbų planą puiku būtų paruošti dar dviems savaitėms į priekį.

Neformali adaptacija prasideda ten, kur galioja nerašytos kolektyvo taisyklės, tokios kaip bendros elgesio normos, darbuotojų santykiai. Naujokas nežino kolektyvo tradicijų ir bijo būti neteisingai suprastas ar išsišokti. Vadovas arba grupės nariai “senbuviai” turi padėti jam pritapti prie kolektyvo, paaiškinti bendravimo ypatumus, tradicijas ir t.t. Šiame adaptacijos etape naujas darbuotojas jaučia gana didelį grupės spaudimą, o ypač toks darbuotojas, kuris nedaro ir nemano “kaip visi kiti”. Spaudimas gali pasireikšti panieka, pašaipa, ignoravimu, atstūmimu ir pan. Kadangi individas siekia išlaikyti savo nepriklausomybę, savo individualumą arba jam nepriimtinos seniai nusistovėjusios taisyklės, tarp grupės ir individo gali kilti konfliktas.

Tai lyg egzaminas, kurį reikia išlaikyti. Jeigu naujokas nuoširdžiai stengiasi laikytis nerašytų taisyklių – jis sulaukia grupės

narių pripažinimo ir pritarimo.

Kaip jau sakėme aukščiau, adaptacijos etapas gali užtrukti gana ilgą laiką, net iki trijų mėnesių. Manoma, kad jei per tris mėnesius naujas narys nepritampa prie kolektyvo, tai jau signalas, kad kolektyve yra problemų, kurias būtina spręsti.

Pripažinimo etapas dažniausiai prasideda kova dėl savo teisių bei pripažinimo ieškojimu. Naujam darbuotojui norisi kuo greičiau įsitvirtinti kolektyve, įrodyti savo vertę ir reikalingumą. Šiuo periodu naujokams patariama elgtis drąsiai ir ryžtingai, o prireikus net sulaužyti nerašytas normas ir tradicijas. Ypač svarbus šiuo llaikotarpiu žmogaus profesinis tobulėjimas, naujų žinių, sugebėjimų ir patirties įgijimas. Darbuotojui labai svarbu, kad kiti darbo grupės nariai jį laikytų reikalingu, geru ir vertu bendradarbiu. Manoma, kad šis etapas gali trukti nuo 18 iki 30 mėnesių.

Pripažinimo etapą keičia vertinimo etapas, kuris yra lyg apmąstymų periodas, kai žmogus pradeda labai atidžiai vertinti save ir savo darbą. Jam kyla tokių minčių, kaip: “ar verta taip stengtis?”, “ar verta eikvoti savo jėgas šiam darbui?”. Manoma, kad tik sėkmingai įveikęs šį etapą, žmogus tampa llaisvas, t.y. prasideda valdymo meno etapas, kurio metu žmogus daugiau jėgų skiria ne sau, bet kitiems tobulinti. Jis rūpinasi visos organizacijos sėkme bei gerove ir stengiasi padėti kitiems (12).

1.3 Personalo adaptacijos sistemos kriterijai

Personalo adaptacija – kolektyvo prisitaikymo prie besikeičiančių išorinės ir vvidinės organizacijos aplinkos sąlygų procesas.

Darbuotojo adaptacija – individo prisitaikymas prie darbo vietos ir darbo kolektyvo.

Individo ir kolektyvo prisitaikymas prie besikeičiančių aplinkos sąlygų arba prie savo vidinių pasikeitimų kelia jų funkcionavimo efektyvumą. Socialinė-psichologinė adaptacija – asmenybės ir socialinės aplinkos sąveika – sudaro optimalią asmenybės bei grupės tikslų ir vertybių sąveiką. Adaptacija sukelia aktyvią asmenybės poziciją, savo socialinio statuso bei vaidmens suvokimą, kuris padeda realizuoti savo kaip asmenybės individualius sugebėjimus vykdant grupines užduotis. Jaunų darbuotojų adaptacija yra socialinis-psichologinis jauno specialisto ar darbuotojo įtraukimo į darbo kolektyvą procesas. Svarbiausi įmonės momentai yra: suinteresuotumo darbu įsigijimas bei jo užtvirtinimas, taip pat darbo patirties įgijimas, darbinių ir asmeninių kontaktų su kolektyvu gerinimas, jų įtraukimas į visuomeninę veiklą, suinteresuotumo didinimas ne tik asmeniniuose, bet ir kolektyvo ttiksluose. Yra šie personalo adaptacijos etapai ir formos:

– 3-6 mėnesių bandomasis laikotarpis, kurio metu įsisavinami reikalingi įgūdžiai iki;

– jaunų specialistų adaptacija iki 3 metų; per tą laikotarpį jie įgyja reikalingą patirtį ir tampa pilnateisiu organizacijos ar įmonės kolektyvo nariu;

– vadovaujančio darbuotojo įvedimo į pareigybę programa, trunkanti iki vienerių metų; per tą laiką jis studijuoja pavaldinių vidinius norminius dokumentus bei įmonės vystymosi strategiją;

– konsultavimas – tai viena iš jaunų darbuotojų bei specialistų adaptacijos proceso formų;

– žmogiškųjų išteklių vystymas per visą darbo laikotarpį iki pat pensijos – ttai visapusiškas organizacijos darbuotojo asmenybės vystymasis.

Personalo adaptacijos proceso, kandidatų atrankos ir jų supažindinimo su darbu sėkmingas rodiklis yra sėkmingai atliktas darbas. Jei atliksim analizę, kiek efektyvi buvo kandidatų atranka pagal paprastus kriterijus, atrasime sistemos silpnąsias puses. Jei tokia analizė bus vykdoma periodiškai, tuo pačiu užtikrinant atgalinį ryšį su darbuotojais, taps aišku, kokios yra jų galimybės, silpnosios bei stipriosios pusės. Adaptacijos kriterijai personalo valdyme yra šie:

– darbo funkcijų atlikimas;

– atlikto darbo kokybė;

– atlikto darbo kiekis;

– laiko standartų paisymas;

– koks įspūdis sudaromas žmonėms;

– sugebėjimas įsilieti į kolektyvą;

– susidomėjimas darbu;

– susidomėjimas kvalifikacijos kėlimu, karjeros siekimu;

– organizacijos filosofijos paisymas;

– darbinio gyvenimo kokybės gerinimas.

Darbuotojų adaptacijos kriterijai:

– normų vykdymas;

– užduočių atlikimas;

– sugebėjimas suderinti darbo vietą su techninėmis sąlygomis;

– darbo kokybė – brokuotos produkcijos kiekis neturi viršyti leistinas įmonės normas;

– darbo disciplinos paisymas;

– sugebėjimas įsilieti į koletyvą;

– organizacijos filosofijos paisymas.

1.4 Bandomasis laikotarpis

Bandomasis laikotarpis – tai svarbiausias naujo darbuotojo organizacijoje adaptacijos periodas. Šis punktas įtraukiamas į darbo sutartį šiais sumetimais:

– jis reikalingas išaiškinti specifinius darbo ypatumus;

– būtina “įsižiūrėti” į naują darbuotoją, į savybes, kurių “plika akimi” galime nepastebėti;

– kątik primtas darbuotojas ne visai atitinka reikalavimų, kurie taikomi idealiam darbuotojui;

– tai atitinka darbo įstatymą;

– nustatytas laikotarpis yra pakankamas įsisavinti darbo įgūdžius;

– galima vykdyti sisteminę darbo kontrolę, reguliariai padėti (atgalinis ryšys su darbuotoju);

– baigiantis šiam laikotarpiui darbuotojui bus pasakyta apie tinkamumą arba netinkamumą jo užimamai pozicijai.

Nustačius bandomąjį laikotarpį, kuris paprastai trunka 3 mėnesius, galima sužinoti, aar pakankamai gerai naujas darbuotojas atlieka savo drabą. Tačiau įvertinimas turi būti maksimaliai objektyvus ir pagrįstas stebėjimu bei analize viso bandomojo laikotarpio metu, o taip pat reikia turėti omenyje atitinkamus kriterijus. Rezultatai priklauso taipogi ir nuo darbdavio veiklos. Jei jums atrodo, kad naujas darbuotojas kažkuo neatitinka reikalavimų, užduokite šiuos, žemiau pateiktus klausimus, jie galbūt padės jums išsiaiškinti bei atsakys į daugelį klaustukų:

– ar pakankamai gerai mes paaiškinome darbuotojui jo darbą?

– ar darbas yra gerai organizuotas? Ar aiškiai apibrėžtos užduotys?

– ar darbuotojas buvo tinkamai paruoštas bei įvestas į pareigybę?

– ar suteikėme darbuotojui verslo ir moralinį palaikymą?

– ar aptarėme su darbuotoju jo silpnąsias puses tuo tikslu, kad jas pašalinti?

Jei jums atrodo, kad jūsų veiksmai teisingi ir jūs galite įrodyti savo precizišką požiūrį į darbuotoją, tuomet galima jį įspėti apie atleidimą pasibaigus bandomajam laikotarpiui. Jei jums vis dėlto jūsų vaidmuo yra neaiškus, galima priimti sprendimą apie bandomojo laikotarpio pratęsimą ir bandyti ką nors pagerinti, patobulinti darbuotojo darbą. Turite nepamiršti, kad išlaidos įdarbinant naująjį darbuotoją gali žymiai peraugti išlaidas, skirtas apmokyti jau seniai dirbantį kolegą.

Pirmi 3-6 mėnesiai naujajame darbe – patys sunkiausi, ir didelis naujokų skaičius išeina iš darbo būtent šiuo periodu. Tai nutinka dėl daugelio priežasčių:

– nesuderinamumas su kitais bendradarbiais;

– nepasitenkinimas vadovybės valdymo stiliumi;

– nepasiteisina tai, kaip darbuotojas įsivaizdavo bbūsimą darbą;

– kai darbuotojas nesupranta jam pateiktų reikalavimų;

– per didelis intensyvumas bei sudėtingos darbo sąlygos naujoje vietoje;

– kai atlyginimas, kurio darbuotojas tikisi, nesutampa su faktiniu atlyginimu.

Norėdami neutralizuoti šiuos faktorius, turite padaryti viską, kas įmanoma, kad darbuotojai pratintųsi prie naujos vietos kaip įmanomai greičiau. Jie turi aiškiai žinoti, ko iš jų tikimasi, ir kad jie visada sulauks patarimo, palaikymo, o taip pat jie turi tikėtis apmokymų. Reikia kontroliuoti jų darbą reguliariai, kad jie jaustųsi reikalingi, pasistenkite rasti kolegą, kuris sugebėtų atlikti prižiūrėtojo rolę. Jei šiame etape jūs prarasite savo naują darbuotoją, jūs prarasite pinigus ir laiką, skirtus atrankai.

Bandomojo laikotarpio metu skyriaus vadovas privalo įvertinti priimto darbuotojo reikalavimus: ar jie atitinka darbo vietos modelį:

– ar jo kvalifikacija atitinka jo išsilavinimą (diplomas, atestatas ir pan.);

– ar jo profesinės žinios ir sugebėjimai atitinka šį darbą (pareigybę);

– kokios jo asmeninės ir dalykinės savybės, kaip jos pasireiškia standartinėse ir konfliktinėse situacijose;

– kokios jo neigiamos pusės bei žalingi įpročiai, kurie nesuderinami su organizacijos reikalavimais;

– ar darbuotoją tenkina atlyginimas;

– elgesio kultūra (švara darbo vietoje, bendrų elgesio taisyklių paisymas).

Vadovas taip pat turi išskirti ir užfiksuoti visus darbo disciplinos pažeidimus, įskaitant pravaikštas, vėlavimus, socialinį-psichologinį klimatą kolektyve, atsiradus naujokui.

Kad bandomasis laikotarpis praeitų sėkmingai, vadovas privalo:

– paskirti prižiūrėtoją (konsultantą), atsakingą už naujoką, arba prisiimti šį darbą sau;

– detaliai supažindinti naują darbuotoją su

vidiniais norminiais dokumentais (instrukcijos, taisyklės ir pan.);

– suteikti atskirą darbo vietą, papasakoti apie darbo taisykles joje, pravesti instruktažą darbo vietoje; teikti aiškias užduotis, pageidautina, raštiškai, vesti užduočių atlikimo sisteminę kontrolę;

– supažindinti naujoką su kiekvienu kolektyvo nariu individualiai (su skyriumi, grupe ar pan.);

– dalyvauti asmeniškai visose nestandartinėse ir konfliktinėse situacijose su naujoku, jokiu būdu neleisti lyderiams “suvalgyti” naujo darbuotojo;

– nesiimti griežtų administracinių, ekonominių, sociologinių ar psichologinių veiksmų bandomojo laikotarpio metu (išskyrus labai sunkius nusižengimus, avarijas, traumų atvejus).

Darbuotojo “įvedimo“ į pareigybę programa. Jei organizacija yra gana ddidelė, vienas iš geriausių pirmų žingsnių adaptuojant naują kolektyvo narį yra – sukurti ir realizuoti darbuotojo “įvedimo” į pareigybę programą. Programa turi būti kontroliuojama darbuotojo, kuris pavaldus darbdaviui, nors, priklausomai nuo organizacijos dydžio, šią funkciją gali atlikti ir kito rango darbuotojai. Pagrindinis tikslas yra susipažinti su naujais darbuotojais (ypač su tais, kurie dirbs su naujoku tiesiogiai), bendromis darbo taisyklėmis organizacijoje, technikos saugumo ir sveikatos saugumo taisyklėmis, naujomis darbo sąlygomis, su pačios įmonės charakteriu; su įranga ir bendru pastato planu.

Žinoma, gauti ššiai informacijai prireiks laiko apie 1-2 dienas. Reikia skirti laiko atrankai, informacijos paruošimui. Būtina atkreipti dėmesį į tai, kad pirmi įspūdžiai yra patys stipriausi ir ilgą laiką gali turėti reikšmės darbo motyvacijai bei požiūriui į organizaciją. Programos pravedimui reikia nusistatyti aaiškius jos įvykdymo terminus kiekvienam punktui atskirai, reguliariai tikrinti, kaip ji vyksta. Tai padės suprasti, kuri informacija jau įsisavinta nauju darbuotoju, o kuri dar ne. Programos įvertinimas gali būti atliktas testo pagalba (13).

1.5 Profesionali orientacija ir socialinė adaptacija kolektyve

Pirmasis žingsnis, norint padaryti darbuotojo darbą kaip įmanomai našesnį, yra profesionali orientacija ir socialinė adaptacija kolektyve. Jei vadovybė suinteresuota darbuotojo sėkme jo naujoje darbo vietoje, ji turi visada prisiminti, kad organizacija – tai visuomeninė sistema, o kiekvienas darbuotojas – tai asmenybė.

Kai į organizaciją ateina naujas žmogus, jis kartu atneša anksčiau įgytus patirtį ir požiūrį, kurie gali įsilieti arba neįsilieti į naujuosius rėmus. Jeigu, pvz., paskutinis naujo darbuotojo bosas buvo valdingas žmogus ir pageidavo bendrauti tik raštiškai, darbuotojas manys, kad jam geriau nusiųsti elektroninį llaišką, nei pakalbėti telefonu, nors jo naujasis bosas iš tikrųjų pageidauja bendravimo telefonu.

Taigi tipiškas organizacijos narys dažniausiai turi atitinkamus norus dėl savo darbo, kurie gali neatitikti organizacijos norų. Praeina laiko, kol apsitrinama ir adaptuojamasi, palaipsniui žmogus pradeda geriau suprasti, ko iš jo tikisi organizacija, o vadovybė pradeda suprasti savo naujo darbuotojo siekius ir lūkesčius.

Tokio prisitaikymo metu atsiranda naujas požiūris į darbą.

Organizacija naudoja daugybę būdų, tiek oficialių, tiek neoficialių, tam, kad įtraukti žmogų į savo būrį. Formaliai, samdant žmogų į ddarbą, organizacija suteikia jam informacijos apie save tam, kad kandidato lūkesčiai būtų realistiniai. Po to paprastai eina apmokymas ir pokalbis apie tai, kas yra efektyvus darbas. Taisyklės, procedūros ir nuostatos vyresnių pagal pareigas darbuotojų reiškia papildomus formalius adaptacijos organizacijos kolektyve metodus. Kai kurios organizacijos, pvz., IBM, sukūrė oficialias programas, kurios moko reikalaujamos įmonės kultūros jų organizacijoje. Tokio pobūdžio programose sakoma, ko tikisi organizacija iš savo darbuotojų, kaip jie, nepriklausomai nuo padėties, turi elgtis, norėdami atitikti organizacijos imidžą. Bendraujant neoficialiai, kaip jau minėjome aukščiau, nauji darbuotojai susipažįsta su nerašytomis organizacijos taisyklėmis, suvokia, kas realiai čia turi valdžią, kokie realūs šansai pasiekti karjeros. Normos, požiūris į darbą ir vertybės, priimtos neformaliose grupėse, gali būti arba palaikomos, arba prieštaringai vertinamos.

Kalbant apie nepakankamai skiriamą dėmesį naujų darbuotojų socialinei adaptacijai, pvz., Amerikos kompanijose, tokie profesoriai kaip Ričardas Paskalis ir Entonis Atos sako: “Kai kuriuos gali nustebinti tai, kad kompanija “General Motors”, kuri ilgą laiką buvo laikoma viena iš labiausiai progresuojančių kompanijų, paskutiniu metu neturėjo bendros darbuotojų samdos ir auklėjimo programos. Tūkstančiai jaunų žmonių (būsimų “General Motors” vadovų) buvo samdomi kasmet be jokios centralizuotos atrankos ir apmokymų programos. Daugumą jų samdydavosi gamyklos arba skyriai, kurie paprasčiausiai pasirinkdavo tuos, kurie kreipėsi į įdarbinimo agentūras. Nebuvo jokios bendros sstrategijos, struktūros ar realizavimo sistemos, nebuvo jokio rezultatų įvertinimo. Nepaisant to, daugelis Japonijos kompanijų skiria didelį dėmesį darbuotojų adaptacijos kolektyve procesui.“

Jei vadovas neskiria daug dėmesio adaptacijai, nauji darbuotojai gali greitai nusivilti, jų lūkesčiai bus nepatenkinti, jie gali pamanyti, kad reikia elgtis taip, kaip jie elgėsi buvusioje darbovietėje, arba jie bus priversti pasidaryti kitas klaidingas išvadas. Vadovas turi prisiminti ir tai, kad naujokus kai kurie dalykai adaptacijos metu gali paprasčiausiai šokiruoti (14).

1.5.1 Profesionali darbuotojų adaptacija organizacijoje

Organizacija:

– organizacijos gimimo diena

– organizacijos steigėjai

– esminiai organizacijos vystymosi etapai

– stambiausi organizacijos pasiekimai

– geriausi organizacijos žmonės

Organizacijos misija bei esminiai strateginiai tikslai

– verslo bei etika ir filosofija, pagrindinių vertybių sistema, kompanijos įvaizdis

– organizacijos konkurenciniai pranašumai

– sėkmės faktoriai

– kompanijos įsipareigojimai klientams, produktams, paslaugoms, rinkoms

– tradicijos, normos, profesiniai standartai

– organizacijos, skyrių uždaviniai bei strateginiai tikslai

– produkcijos asortimento charakteristika, organizacijos paslaugų paketas

– organizacijos stilius

– bendros kompanijos strategijos: marketinginė, gamybinė, regioninė, organizacinė, personalo.

Kompanijos politika

Kiekvieną darbuotoją nepriklausomai nuo jo pareigybės bei kompetencijos reikėtų supažindinti su organizacijos politika:

– planai, asortimento vystymas

– prekių ir paslaugų stūmimas į rinką

– pardavimai, prekių pristatymas vartotojams

– darbo su klientais politika

– personalo valdymo politika

Motyvacinis faktorius yra organizacijos kompensacinės politikos apžvalga. Čia svarbu:

– darbo apmokėjimo normos,

– kompensacinių išmokų ir išlaidų dengimo struktūra

– viršvalandžių apmokėjimas

– darbuotojų materialinis stimulas, premijavimas

– atlyginimo išmokėjimo tvarka ir terminai

– socialinės organizacijos programos (dantų gydymas, medicininis draudimas, nedarbingumo pašalpos, procentiniai priedai už darbo stažą organizacijoje, pensijinės programos ir kt.),

– maitinimas

– apmokymai organizacijos sąskaita

– sporto užsiėmimai oorganizacijos sąskaita

Priimant darbuotoją atkreipiamas jo dėmesys į šių dokumentų turinį:

– vidinės tvarkos taisyklės

– komercinės paslapties dokumentas

– skyriaus dokumentas

– darbuotojo pareigybinė instrukcija

– darbo sutartis su darbuotoju (samdos terminai ir sąlygos, bandomojo laikotarpio metu mokamas atlyginimas, darbuotojo teisės ir pareigos, disciplina, vadovybė ir atlikto darbo vertinimas, kontrolės terminai, bandomojo laikotarpio užbaigimo mechanizmas)

– apmokymo ir profesionalios adaptacijos programa bandomojo laikotarpio metu.

1.5.2 Specializuota profesionalaus apmokymo ir adaptacijos programa

Visiems žinoma, kad pagrindinis dokumentas, kuris aprašo pagrindinius darbuotojo pareigybės tikslus, uždavinius bei funkcijas, yra pareigybinė instrukcija. Joje aprašoma tvarka ir žingsniai, kuriuos turi vykdyti darbuotojas, norėdamas pasiekti tikslų bei atlikti konkrečias pareigybės funkcijas. Šios instrukcijos skiriamos kiekvienai pareigybei. Jas skiria vadovas.

Skyriaus darbo proceso pagrindiniai tikslai, uždaviniai ir prioritetai:

– valdybos organizacija bei skyriaus struktūra

– darbuotojo darbo proceso darbo vietoje tikslai ir funkcijos

– sąveikos su įstaigos padaliniais procedūros

– sąveikos tarp skirtingų darbo vietų organizacijos viduje procedūros

– darbo vietos procedūros bei technologinės instrukcijos (kas, ką ir kada turi padaryti)

Pareigos ir atsakomybė:

– detalus darbo proceso funkcijų aprašymas, tiksliniai rezultatai

– aprašytų funkcijų atlikimo svarbos išaiškinimas, jos reikšmė bendrame kompanijos verslo procese

– darbo vietos ir procesų ergonominių klausimų aptarimas

– darbo atlikimo kokybės kriterijai ir normatyvos

– darbo dienos trukmė, ryšio tarp darbuotojo ir vadovo tvarka

– viršvalandžių galimybė, jų tvarka skyriuose, kompanijoje

– pagalbos ir bendradarbiavimo tvarka, jei nėra bendradarbio

Skyriaus, kompanijos ir darbo vietos dokumentai:

– dokumentų vykdymo tvarka

– ataskaitų tvarka

– archyvavimo, informacijos panaudojimo ir dokumentų panaikinimo tvarka

– pagalbos,

kuri gali būti suteikta, rūšys, kaip jos prašyti

– kompetencijos ribos, darbuotojo iniciatyva

Darbo proceso technologinės procedūros, taisyklės:

– technologinės taisyklės, procedūros, būdingos atitinkamai skyriaus, kompanijos darbo vietai

– technikos saugumo taisyklės

– ekonominio saugumo klausimai, problemų, susijusių su vagystėmis, sprendimo tvarka

– santykių su darbuotojais, kurie nepriklauso skyriui, kompanijai, tvarka

– sąrašas, kurį sudaro kompanijos komercinės paslaptys

– maitinimos, rūkymo, pertraukų, poilsio tvarka darbo vietoje

– daiktų išnešimo iš skyriaus, kompanijos tvarka

– telefono naudojimo tvarka

– darbo vietos, kompanijos įrangos naudojimo tvarka

Skyriaus, kompanijos, darbuotojo apžiūra:

– darbo vieta

– poilsio kambariai

– tualeto kambariai

– rūkymo vietos

– dušinės

– persirengimo spintelės

– valgykla

– tarnybų išsidėstymas

– pirmos pagalbos suteikimo vieta, vaistinėlės

Planavimo ir profesionalios darbuotojo adaptacijos oorganizacijoje procedūros. Gerai būtų organizacijoje vykdyti žemiau išvardintus veiksmus, kurie susiję su darbo vietoje vykdomu planavimu bei profesionalia adaptacija:

1. Darbo vietos paruošimo bei darbuotojo adaptacijos plano paruišimas. Jį sukuria vadovas drauge su personalo vadovais 3-jų dienų bėgyje nuo pirmos darbuotojo darbo dienos.

2. Darbuotojo ataskaitų išklausymas. Pvz., mano įspūdžiai apie pirmas 10 darbo dienų. Ruošia darbuotojas, pateikia tiesioginiam vadovui. Ataskaitos klausymo dalyviai: darbuotojas, tiesioginis vadovas, personalo darbuotojas.

3. Apmokymai. Juos vykdyti reikėtų 14-21 dieną skaičiuojant nuo pirmos darbo dienos.

4. Raštiška ataskaita. Pateikiama tiesioginiam vadovui likus 55 dienom iki bandomojo laikotarpio pabaigos.

5. Įvertinti atliekamas darbo funkcijas. Tai turi atlikti tiesioginis vadovas drauge su personalo darbuotoju ne vėliau kaip likus 5 darbo dienom iki bandomojo laikotarpio pabaigos.

6. Pokalbis su darbuotoju. Vykdomas išanalizavus ataskaitas bei įvertinus atliekamas darbo funkcijas. PPravedamas ne vėliau kaip likus 3 dienom iki bandomojo laikotarpio pabaigos.

7. Sprendimo priėmimas. Jį priima organizacijos direktorius likus 3 dienom iki bandomojo laikotarpio pabaigos. Sprendimas priimamas remiantis rezultatais, kurie buvo atlikti įvertinus ataskaitas, darbo funkcijų atlikimą bei pokalbį.

Profesionalios adaptacijos sėkmė priklauso nuo daugybės faktorių:

– kaip suorganizuotas adaptacijos proceso mechanizmas;

– kokia organizacijos mokymo sistema;

– objektyviai įvertinus profesionalias savybes bei atliekamas darbo funkcijas;

– kokia yra organizacijos bei jos padalinių vadovų asmeninė atsakomybė;

– kokia personalo vadybininko darbo kompetencija (16).

1.5.3 Profesinės orientacijos ir adaptacijos patirtis užsienio šalyse

Įdomi adaptacijos praktika yra Japonijoje. Japonų personalo paruošimo sistema itin specifinė. Mokyklų auklėtiniai pirmoje vidurinio išsilavinimo (iki 10-12 klasės) pakopoje negali įgyti jokios profesijos, todėl daugelis japonų jaunimo, turinčio vidurinį išsilavinimą, patenka į darbo rinką neturėdami jokios kvalifikacijos.

Tačiau dėl to įmonių vadovai nesijaudina. PProfesinis paruošimas įmonėse – sudedamoji japonų personalo vadybos dalis. Įmonių vadovai stengiasi pritraukti jaunus žmones tiesiai iš mokyklų. Manoma, jei žmogus neturi tam tikrų darbo įgūdžių, jis yra nesugadintas, niekieno nepaveiktas, pasiruošęs lengvai priimti tam tikroje įmonėje vyraujančias elgesio taisykles. Jaunų darbuotojų pradinio pasiruošimo kursas – adaptacija, įmonėje trunka tik du mėnesius. Išskirtinis dėmesys skiriamas korporacinės auklėjimo kultūros programoms, įvaizdžiui, pasididžiavimo savo įmone jausmui stiprinti. Vadinamoji korporacinė įmonės siela ugdoma įtraukiant darbuotoją į įmonės reikalus, misiją. Kiekviena įmonė turi savo ddarbuotojų uniformas, devizą, dažnai ir himną. Nuolat organizuojami tikslo siekimo ritualai, įvairūs susirinkimai, konferencijos. Didelis vaidmuo tenka įmonių veteranams, žinovams, auklėtojams. Adaptacijos metu daugelis naujų darbuotojų ir tarnautojų kelis mėnesius mokosi pagal įmonėje sukurtą specialią programą. Galinga korporacinė siela ugdoma rengiant specialius mokymus, naujokai dalyvauja aptariant padalinio problemas ir užduotis. Be to, dauguma jaunų įmonės darbuotojų ir tarnautojų kelerius metus gyvena įmonių bendrabučiuose.

Platesnės darbuotojų adaptacijos programos taikomos vidutinėse ir didelėse JAV įmonėse. Adaptacijos procese dalyvauja ne tik personalo, bet ir linijiniai vadovai. Mažose įmonėse adaptacijos programą vykdo vadybininkas-praktikas, kartais kartu su profsąjungos darbuotojais. Taikomos pačios įvairiausios programos – nuo programų, numatančių žodinę informaciją, iki formalizuotų procedūrų, siejančių žodinius metodus su rašomaisiais ir grafiniais metodais.

Vokietijoje galioja Teisinio įmonės režimo įstatymas. Jis reikalauja, kad darbdavys supažindintų naują darbuotoją su darbo sąlygomis, būsima veiklos sritimi ir bendradarbiais. Darbuotojas privalo pažinti darbo režimą, sąlygas ir savo pareigas. Tam skirti specialūs pokalbiai. Naujokas susipažįsta su taisyklėmis, procedūromis. Aukštesnes pareigas einantys kolegos turi jam patarti, kaip spręsti iškylančias problemas.

1.6 Darbuotojo adaptacija: atsitiktinumas ar paruošta programa

Kiekvienas iš mūsų, ieškodamas darbo, susiduria su „bandomuoju laikotarpiu“. Kiekvienas darbdavys, priimdamas į darbą naują žmogų, aptaria ir būtinai pabrėžia “bandomąjį laikotarpį”. Vieną, tris ar net šešis mėnesius jis stebi “kandidatą”: stebi, tyrinėja, vvertina, domisi kitų komandos narių nuomone. Ir po kažkurio laiko jie abu (darbuotojas ir darbdavys) priima sprendimą, kurį galima prilyginti žodžiams “būti ar nebūti”. Gerai, jei kelių dienų bėgyje jau tampa aišku, ar šis žmogus sėkmingai dirbs šioje vietoje. Daugeliu atveju yra taip, kad būna neaišku: iš vienos pusės – viskas klostosi gerai, o iš kitos – procesai lyg ir per ilgi, lūkesčiai nepasiteisina, darbas stovi vietoje. Bandomasis laikotarpis pasibaigia tuščiai, ir viskas prasideda iš naujo: skambučiai, pokalbiai, pasitarimai. Procesas gali tęstis begaliniai. Kaip gi jį sustabdyti reikalingame bei naudingame mums taške ir pasiekti sėkmingos bandomojo laikotarpio pabaigos?

Teisiškai už žodžių junginio “bandomasis laikotarpis” slepiasi psichologinis supratimas – profesionali ir psichologinė adaptacija.

Patyręs darbuotojas įsidarbindamas jau turi supratimą apie tai, kas ir kaip turi vykti įsiliejimo į kolektyvą proceso metu. Kandidatas kurs savo santykius su nauju kolektyvu. Iš kitos pusės organizacija yra kaip susikūrusi visuomenė, turinti savo tikslus, užduotis, vertybių sistemą ir santykių būdus. Šių dviejų dalykų sąveikos procesas – prisitaikymas ir asimiliacija – ir vadinasi profesionali adaptacija.

Kai į naują vietą ateina profesionalas, už kurio pečių, be profesionalios patirties, yra dar ir gyvavimo bei vystymosi kitose organizacijose, su kitomis vertybių ir santykių sistemomis, patirtis.

Žmogaus sugebėjimas adaptuotis tam tikroje darbo aplinkoje yra mmatomas ne tik jo elgesy, bet ir konkrečiuose darbo rodikliuose: darbo efektyvume, socialinės informacijos ir jos praktinės realizacijos suvokime, jo paties augime, pasitenkinime darbu.

Sėkmingoje profesionalioje ir psichologinėje adaptacijoje svarbų vaidmenį vaidina personalo kompanijos ir psichologo tarnyba, kurie užsiima naujų darbuotojų įsiliejimo į kolektyvą problemomis. Jų veiklos rezultate vystosi kompleksas veiksmų, kurie mažina laikinas ir psichologines problemas adaptuojant naujus darbuotojus.

Kompleksas susideda iš dviejų dalių:

– profesiogramų katalogas, kurį išleido žmonių užimtumo tarnybos specialistai;

– profesionalių metodikų kompleksas, skirtas vystyti asmenines ir profesionalias žmogaus savybes.

Profesiograma – tai visapusiškas profesijų aprašymas, kuris leidžia suprasti, kaip ir ką turi vykdyti specialistas, kokių išteklių pagalba naudotis, kokiomis sąlygomis remtis. Į ją įeina ir reikalavimai, kuriais turi vadovautis vykdytojas. Profesiograma susideda iš šių charakteristikų:

– techninės,

– socialinės,

– psichologinės

– psichofiziologinės.

Profesinių ir asmeninių potencialaus darbuotojo savybių tyrinėjimas – tai testavimas, kuris išaiškina žinias, įgūdžius, sugebėjimus ir profesines savybes kandidato, kurį ruošiames priimti į darbą. Tai taip pat asmens kortelė, charakterizuojanti žmogų sociliniame (profesionalios veiklos motyvai, profesionalūs interesai, pasitenkinimas profesine veikla ir pan.), psichologiniame (charakterio bruožai, dėmesio ir atminties ypatumai, protinių procesų greitumas, emociniai ypatumai, valios pasireiškimas) ir fiziologiniuose aspektuose (nervingumas, pvz.). Asmens kortelės sudarymui naudojami profesionalūs testai.

Sudarant tokio pobūdžio kortelę išaiškinamas ne tik psichologinis darbuotojo ir specialybės suderinamumas, bet ir darbuotojo profesinė nauda (22)

Tikriausiai mažai kas abejos

tuo, kad kiekvienos komercinės organizacijos esminis tikslas – gauti maksimaliai įmanomą pelną. Šio tikslo siekia kievienas organizacijos padalinys. Ši užduotis gali būti sprendžiama dviem būdais: pelno maksimizavimu arba organizacijos išlaidų minimizavimu. Kiekvienas padalinys šią problemą sprendžia skirtingai. Personalo skyrius priskiriamas prie “išlaidų” padalinio, kadangi jis neneša pelno. Jo pelnas yra išlaidų mažinimas optimizuojant organizacijos verslo-procesus. Viena iš pirmųjų “optimizavimo kandidačių” yra – darbuotojo atėjimas į naują kolektyvą. Nuo naujo žmogaus adaptacijos greičio ir sėkmės tiesiogiai priklauso tai, kaip greitai darbuotojas ppradės nešti planuojamąjį pelną. Antra sprendžiama užduotis-darbuotojo adaptacijos procedūra – tai naujų darbuotojų paieškos ir samdos išlaidų mažinimas. Aiškiai reglamentuota adaptacijos procedūra naujo darbuotojo pirmų kelių mėnesių darbą daro tiesiog “permatomu”, tuo pačiu tai mažina darbuotojo išėjimo iš organizacijos riziką. Nepamirškime, kad perėjimas iš vienos organizacijos į kitą yra stresinis faktorius.

Naujų darbuotojų adaptacija kolektyve – vienas iš svarbių uždavinių, kurį tenka spręsti dirbant su personalu. Atkreipkite dėmesį į tai, kad formalios adaptacijos būtinumas vyrauja vidutinio dydžio ir didelėse verslo organizacijose. NNedidelėms struktūroms ši problema nėra labai aktuali.

Nereikia vertinti adaptaciją kaip atskirą, izoliuotą procesą, nesusijusį su personalo valdymo organizacijoje sistema. Formali adaptacijos procedūra vykdoma remiantis organizacijos valdymo struktūra. Ji yra neatskiriama šios struktūros dalis. Pvz., ruošiant adaptacijos procedūrą būtina turėti skyrių iir pareigybinių nuostatų aprašus, kadangi jų pagrindu ruošiami adaptacijos bei vertinimo standartai.

Darbuotojo ir organizacijos tarpusavio suderinamumo procesas, pagrįstas pirmų naujų profesionalių ir organizacinių darbo sąlygų priėmimu ar nepriėmimu, turi būti susietas su organizacijos strateginiu planavimu, darbuotojų motyvacijos programomis, personalo vystymo ir vertinimo, organizacijoje susiklosčiusia kultūra.

Nepakankamas personalo vadovybės dėmesys šioms funkcijoms, reglamentuotų adaptacijos procedūrų nebuvimas – visa tai yra naujo darbuotojo nesugebėjimas įsilieti į naują darbą bei kolektyvą pasekmės, pagaliau darbuotojo išėjimas iš darbo, arba jis atleidžiamas administracijos iniciatyva. Taip pat krenta organizacijos personalo komplektavimo efektyvumas bei bendrai organizacijos veiklos efektyvumas.

Mūsų nuomone, išskirtinį dėmesį adaptacijos metu reikia skirti darbuotojams, kurie yra be darbo patirties. Ypač jei tai yra stambi kompanija su dideliu personalo kiekiu. Darbuotojai, neturintys darbo patirties, neturi ir oorganizacinio elgesio patirties. Jiems dažnai sunku kreiptis į kolegas pagalbos ar informacijos, būtinos darbui atlikti, jie neturi patirties su darbo dokumentais ir pan. Tokiems darbuotojams būtina paaiškinti organizacijos darbo kultūrą, dokumentacijos sistemą, santykius su bendradarbiais. Kiekviena organizacija turi savo bendravimo stilių, susiklosčiusius tarnybinius santykius tarp bendradarbių. Elementariausias pavyzdys, kurį galima būtų pateikti: kai kuriose organizacijose nepriklausomai nuo užimamų pareigų ir amžiaus į bendradarbius kreipiamasi labai formaliai (p.Albertai ir pan.), kai kur paprasčiau – Albertai, o kai kur sakoma netgi tu, oo ne jūs. Jei naujam darbuotojui apie tai nepasakyta, tai jau darbo pradžioje jo bendravime gali atsirasti problemų ir nesusipratimų.

Sėkmingai adaptacijai būtina paskirti anksčiau jau minėtą prižiūrėtoją, kuris nepaliks darbuotojo likimo valiai. Juo galėtų būti linijinis vadovas, arba šiaip patyręs ir teigiamai užsirekomendavęs to skyriaus darbuotojas.

Prižiūrėtojui tektų susidurti ir su profesionalia, ir su organizacine adaptacija. Žinoma, prižiūrėtojo darbas taip pat turi būti stebimas ir kontroliuojamas. Psichosocialinei adaptacijai įveikti reikia organizuoti įvairias apklausas, anketavimus.

Organizacija turi turėti štai tokį rezultatą:

1. Naujo personalo paieškos išlaidų sumažėjimas;

2. Darbuotojų, dirbančių bandomojo laikotarpio metu, atleidimo iš darbo skaičių sumažėjimas (ir administracijos iniciatyva, ir savo noru);

3. Personalo rezervo formavimas (prižiūrėjimas – tai galimybė naujam darbuotojui įgyti vadovybės patirtį ir įgūdžius) (10,18,21).

1.7 Personalo adaptacijos sistemos problemų sprendimas

Dažnai naujokas ateina dirbti į įmonę ir randa dar neparuoštą darbo vietą. Niekas tuo nesirūpina – naujam darbuotojui belieka tvarkytis pačiam. Kadangi pirmas įspūdis dažnai yra svarbiausias, tai gali neigiamai paveikti darbuotojo motyvaciją ir požiūrį į naują darbą. Naujokas gali pasijusti svetimas, pradėti neigiamai vertinti įmonę jau nuo pat pirmos darbo dienos. Nepadedant darbuotojams sklandžiai įsilieti į kolektyvą, prarandama puiki galimybė suformuoti teigiamą požiūrį į darbą, įmonės tradicijas.

Naujiems darbuotojams prisitaikyti padeda tam tikros adaptacijos procedūros.

Terminas “adaptacija” labai plačiai vartojamas įvairiose mokslo srityse.

Gamybinė adaptacija itin svarbi ppersonalo vadybai. Ji padeda naujam darbuotojui pasiekti reikalaujamą gamybinį lygį ir darbo kokybę per trumpą laikotarpį.

Paprastai išskiriamos tris pagrindinės darbuotojų adaptacijos programos kryptys: prisitaikyti įmonėje, prisitaikyti padalinyje, susipažinti su pareigomis.

Prisitaikymas įmonėje. Darbuotojas turi susipažinti su įmonėje vyraujančiomis normomis, taisyklėmis, taip pat ir su “nerašytomis” taisyklėmis, jas perimti. Personalo skyriaus darbuotojai turi suteikti naujokui reikalingą ir jį dominančią informaciją. Nuo šio etapo priklauso, ar darbuotojas perpras įmonės vertybes, susidarys teigiamą ar neigiamą įspūdį apie įmonę.

Šiame etape formuojamas teigiamas darbuotojo požiūris į savo darbą, siekiama, kad jis suvoktų įmonės veikimo principus, keliamus reikalavimus ir lūkesčius.

Prisitaikymas padalinyje. Pagrindinis vaidmuo tenka padalinio vadovui. Pirmasis pokalbis su naujoku turėtų būti dialogo, o ne vadovo monologo, formos. Vadovas privalo pats supažindinti naują darbuotoją su padaliniu. Pokalbio metu naujokas turėtų jaustis laisvai ir nesivaržydamas klausti apie jam rūpimus dalykus. Šiame etape naujas darbuotojas supažindinamas su padalinio darbu, būsimais kolegomis. Dažniausiai vadovas paprašo kurio nors darbuotojo kurį laiką padėti naujokui. Kad pastarajam būtų lengviau įveikti pirmą darbo dieną iškilsiančius sunkumus, padalinio vadovas gali pasiūlyti užeiti į savo kabinetą darbo pabaigoje ir pasidalinti įspūdžiais. Tai paskatintų darbuotoją labiau savimi pasitikėti.

Pabendravęs su padalinio vadovu naujas darbuotojas turėtų dar kartą pasikalbėti su personalo vadovu. Darbuotoją būtina supažindinti su vidinėmis taisyklėmis, pparodyti įmonės patalpas. Ekskursijos po įmonę metu naujokas pristatomas visiems įmonės darbuotojams, su kuriais jam teks aktyviai bendradarbiauti, išsamiai paaiškinamos šių darbuotojų pareigos. Atkreipiamas dėmesys į reikalavimus aprangai. Kiekvienas naujas darbuotojas gauna informacinės medžiagos rinkinį: įmonės ar padalinio istoriją, etikos kodeksą, vidines taisykles, visų įmonės darbuotojų sąrašą su telefonų numeriais.

Supažindinimas su pareigom. Tiesioginis naujo darbuotojo vadovas pradeda bendrauti su naujoku tuomet, kai su juo pasikalba padalinio vadovas. Jis atsakingas už naujo darbuotojo supažindinimą su darbu ir jo pagrindinėmis pareigomis. Tiesioginis vadovas paaiškina, koks bus naujoko darbo įnašas į bendrą padalinio sėkmę. Adaptacijai ypač trukdo būtinos informacijos stoka, nepasitikėjimas ir baimė. Reikėtų pagalvoti, kas padėtų naujokui labiau pasitikėti savimi.

Adaptacijos procedūros turi padėti naujam darbuotojui lengviau įsilieti į įmonės gyvenimą. Paprastai naujokas susiduria su daugeliu sunkumų. Dažniausiai juos sukelia informacijos apie darbo tvarką, kolegas stoka. Speciali naujo darbuotojo supažindinimo su įmone procedūra gali padėti išvengti daugelio sunkumų.

Be to, naujų darbuotojų adaptacijos būdai gali padidinti ir senų darbuotojų kūrybinį potencialą, labiau juos įtraukti į įmonės gyvenimą. Juk daug maloniau dirbti įmonėje, kur rūpinamasi naujais darbuotojais, sudaromos jiems geros darbo sąlygos, o ne liepiama “bėgti kliūčių ruožu”.

Norint išvengti bereikalingų problemų atėjus naujam darbuotojui, būtina adaptacijos programą suplanuoti kuo nuodugniau. Pateikiame trumpą veiksmų, kuriuos būtina

atlikti norint sėkmingai įgyvendinti adaptacijos procesą, aprašymą.

1. Sudaryti sąrašą darbuotojų, kurie kurs ir diegs adaptacijos programą. Tikslinga į šią grupę įtraukti padalinių ir personalo vadovus.

2. Aprašyti rezultatus, kuriuos numatoma pasiekti įdiegus adaptacijos programą. Tikslios formuluotės padės padalinių vadovams suvokti programos tikslus.

3. Sudaryti dažniausiai naujų darbuotojų pateikiamų klausimų sąrašą.

4. Sudaryti naujo darbuotojo veiksmų adaptacijos metu (bandomuoju laikotarpiu) sąrašą.

5. Parengti pirmosios darbo dienos programą.

6. Suplanuoti ekskursiją po įmonę. Paskirti už tai atsakingą žmogų.

7. Nustatyti naujo darbuotojo pristatymo kitiems kolektyvo nariams tvarką.

8. Parengti naujam darbuotojui informacinę medžiagą:

– įmonės istoriją, misiją, viziją;

– etikos kodeksą;

– įmonės sstruktūros aprašymą, pareigybinius nuostatus;

– darbų saugos dokumentus, darbų atlikimo tvarką;

– darbuotojų sąrašą su pareigomis, kabineto numeriais ir darbo telefonais;

– atsakymus į dažniausiai naujokų užduodamus klausimus, nurodant asmenis, kurie galėtų padėti atsakyti į tuos klausimus, taip pat padėtų išspręsti tam tikras problemas.

9. Nustatyti specialias mokymo priemones, atsižvelgiant į naujo darbuotojo pareigybines instrukcijas.

10. Nustatyti sėkmingo bandomojo laikotarpio kriterijus, jo nutraukimo galimybes.

11. Parengti bandomojo laikotarpio rezultatų apibendrinimo ir darbuotojo perkėlimo į pagrindinį etatą tvarką.

Sąrašas gana įspūdingas. Tačiau šie veiksmai būtini siekiant padidinti įmonės darbo efektyvumą.

1.8 Tipinės naujo darbuotojo įtraukimo į įįmonę klaidos

Apibendrinant:

1. Neatsižvelgiama, ar naujas darbuotojas pritapo prie kolektyvo.

Įsiliejimo į kolektyvą procesas gali būti ilgas ir skausmingas, jeigu nebus atsižvelgta į naujo darbuotojo ir kolektyvo suderinamumą. Komanda gali ignoruoti naują darbuotoją, o šis jausis nepatogiai.

2. Naujas darbuotojas paliekamas likimo valiai.

Vadovas supažindina nnaujoką su darbu, pristato kolegoms, parodo jo darbo vietą ir pamiršta jį. Pamiršta netyčia, o kartais ir sąmoningai. Vadovas gali manyti, kad prireikus naujas darbuotojas pats ateis pas jį. Tačiau dažnai vadovas naujokui gali būti nepasiekiamas. Žmogus, kuris ankstesniame darbe jautė didžiulį dėmesį, gali nepritapti naujoje įmonėje.

3. Per didelis dėmesys ir greitų rezultatų laukimas.

Kartais vadovas nesuvokia, kad naujam žmogui iš pradžių reikia daugiau laiko tam tikroms užduotims atlikti. Jei iš naujoko tikimasi geriausių rezultatų jau po savaitės, tai gali baigtis labai blogai.

4. Nesudaromos vadovų adaptacijos programos.

Manoma, kad vadovas, būdamas veiklus, gali pats sau padėti. Tačiau, atėjęs iš šalies, jis turi labai gerai išmanyti procesus, kuriems teks vadovauti. Todėl aukščiausio lygio vadovas privalo rasti laiko pasidomėti, kaip sekasi jam pavaldžiam vadovui, ar jam nnereikia pagalbos (3).

1.9 Darbuotojo adaptacijos sistemos lygio profesionalioje aplinkoje įvertinimas

Šiuolaikinis gyvenimo tempas veda žmogų į naują sąveikos su jį supančiu pasauliu lygį. Adaptacijos iškraipymas, t.y. nesugebėjimas adekvačiai priimti ir reaguoti į supančią “darbo atmosferą”, vadovus, kolegas, klientus ir t.t., sukelia daugeliui mūsų psichologinių problemų ir darbe, ir asmeniniame gyvenime. Tokie dalykai gali privesti netgi iki (galbūt kažkam pasirodys, kad tai absurdiška) alkoholizmo ar narkotikų.

Šiandien personalo vadybininko atsakomybė už personalo asmenybės metodų tyrimą yra didesnė. Būtina turėti omenyje tai, kad asmenybės psichinės aadaptacijos ir vystymosi vertinimas yra naudingas, kad aplamai šis vertinimas yra tikslingas, jei tai suteikia veiklai efektyvumo. Taip pat nepamiršti apie tai, kad efektyvumo didinimo būdų ieškojimas bei vystymas yra neįmanomas be patikimų vertinimo rezultatų, išvadų, prognozių.

Terminas „žmogiškasis faktorius” šiame etape reikalauja ypatingo dėmesio. Visų pirma specialistams, kurie dirba ypatingomis darbo sąlygomis.

Praktikoje yra daugybė metodų, kurie nustato asmenybės adaptacijos, paremtos psichologiniais (subjektyviais) ir fiziniais (objektyviais) rodikliais, lygį. Tačiau, reikia atkreipti dėmesį į tai, kad visi šie metodai, nežiūrint į jų aukštą patikimumo laipsnį, egzistuoja atskirai, nepriklausomai vienas nuo kito, t.y. asmenybės adaptacijos lygis vertinamas metodais, kurie paremti psichologiniais parametrais, arba metodais, į kurių pagrindą įeina fiziniai rodikliai. Iš čia aišku, kad efektyviausias šios problemos sprendimas yra tada, kai į vieną metodą bus įjungti fiziniai ir psichologiniai parametrai.

Adaptacijos teorinių ir praktinių vertinimų esminė minusų priežastis: nepanaudojimas arba nepilnas metodų ir metodikos panaudojimas.

Asmenybės adaptacijos vertinimas turi remtis progresyviomis, praktiškai patikrintomis psichodiagnostinėmis technologijomis bei metodais, kurie yra sekantys:

– LCI metodika, paremta struktūrine emocijų bei psichologinės apsaugos mechanizmų teorija (pagal R.Plutčiką ir G.Kellermaną);

– žmogaus sisteminė diagnostika, kurią sukūrė J.A.Cagarellis;

– kompiuterinis psichodiagnostinis kompleksas, kurį sukūrė A.F.Veselkovas, E.Mirošnikas.

Taip pat reikia nepamiršti specifinių užduočių bei psichinių adaptacijos savybių, asmenybės vystymosi.

1.10 Adaptacijos sistemos vertinimo bei darbuotojo vystymo sisteminis priėjimas

Psichinės adaptacijos vertinimo bbei vystymo sisteminis priėjimas remiasi šiais principais:

– pakankamumo principas. Pakankamas metodų ir priemonių kiekis;

– požiūrio principas;

– suderinamumo principas. Psichinės adaptacijos metodų ir standartų vystymo suderinamumas (patikimumas, tikslumas ir kt.);

– universalumo principas; pirmenybė suteikiama labiau universaliems metodams;

– kontinuumo principas;

– rezultatų palyginimo principas;

– standartizacijos principas;

– portatyvumo principas;

– modeliavimo principas;

– pasiekiamumo principas (24, 23).

2 DARBO METODIKA

Atlikdami tyrimą norėjome išsiaiškinti naujų darbuotojų adaptacijos sistemas K organizacijoje.

Tyriamieji – tai vienoje organizacijoje dirbantys, tos pačios specialybės darbuotojai. Visų jų darbo pobūdis yra vienodas.

Tyriamuosius suskirstėme į dvi grupes pagal tai, kaip jie buvo priimti į darbą. Pirmąją tyriamųjų grupę sudarė devyni asmenys, kurie į darbą buvo priimti kiekvienas atskirai. Visi šie darbuotojai darbą pradėjo per vieno mėnesio laikotarpį.

Antrąją tyriamųjų grupę sudarė aštuoni asmenys. Šie į darbą buvo priimti kaip viena komanda. Visi vienu metu. Prieš pradedant dirbti, jiems vyko dviejų savaičių mokymo kursai.

Darbe taikyti metodai:

1. Literatūros šaltinių studijavimas. Nagrinėjome įvairią lituvių ir užsienio autorių literatūrą apie darbuotojų valdymą.

2. Anketinė apklausa. Apklausai atlikti sudarėme specialų klausimyną, kurio pagalba gavome informaciją apie darbuotojus. Anketoje pirmoji klausimų dalis skirta išsiaiškinti darbuotojų profesinę adaptaciją, antroji dalis – socialinę. Anketinė apklausa buvo atlikta praėjus mėnesiui po antrosios grupės priėmimo į darbą, ir maždaug trims mėnesiems po pirmosios grupės priėmimo į darbą.

3. Darbo ataskaitų analizė. Kiekvienas darbuotojas kas savaitę turėjo pparašyti savo darbo ataskaitas. Studijuojant ataskaitas siekėme nustatyti darbuotojų darbo efektyvumą. Darbo ataskaitos buvo studijuojamos per visą tyriamųjų darbo laiką.

4. Darbuotojų ir vadovų apklausa. Įmonės vadovų apklausa buvo atlikta norint išsiaiškinti darbuotojų darbo atlikimo kokybę, kaip darbuotojai buvo priimti į darbą.

3 TYRIMO REZULTATAI

3.1 Organizacija, kurioje atliktas tyrimas

Įmonė įsteigta 1989 m. Tai bendra Vokietijos ir Čekijos įmonė. Šiuo metu įmonė veikia septyniose valstybėse: Vokietijoje, Čekijoje, Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje, Rusijoje, Slovakijoje. Lietuvoje ši įmonė veikia jau dešimt metų.

Pati aukščiausia valdžia – įmonės direktorius. Kiekvienoje šalyje yra po atskirą direktorių, kuris atsakingas už tos įmonės veiklą šalyje.

K įmonė – tai prekybinis koncernas. Gamina buityje naudojamus daiktus. Tai hidrotermai, vibromasažiniai krėslai, miegojimo sistemos, krosnelės maisto gamybai, indai su titano keramikos danga, oro gryninimo sistemos, lyginimo sistemos, vakuuminiai čiužiniai, infraraudonųjų spindulių čiužiniai ir kt.

Įmonė organizuoja savo produkcijos pristatymus, kurių metu žmonės gali įsigyti gaminių. Jokios kitokios gaminių reklamos nėra. Produkcijos nėra jokiose parduotuvėse, ją galima nusipirkti tik pristatymų metu.

Įmonėje dirba pardavėjai-reprezentantai, kurie veda pristatymus. Vadybininkai, kurie organizuoja pristatymus.

Šalyje yra du vadovai. Vienas atsakingas už pardavėjų darbą, kitas už vadybininkus. Abu jie yra pavaldūs įmonės direktoriui toje šalyje.

Mūsų tyriamieji yra įmonėje dirbantys vadybininkai, kurių darbas yra organizuoti firmos pristatymus. Vadybininkai organizuoja pristatymus telefonu.

Visi tyriamieji dirba Vilniuje, viename pastate. Antros grupės vadybininkai dirba viename kabinete. Pirmosios – dirba keliuose.

Pav 1. Įmonės struktūra.

3.2 Tiriamieji

Atlikta anketine apklausa siekėme išsiaiškinti darbuotojų priėmimo į darbą sąlygas. Anketinė apklausa buvo atlikta praėjus vienam menesiui po antrosios grupės darbo pradžios ir maždaug trims mėnesiems po pirmosios grupės darbo pradžios.

Išsiaiškinome, kad pirmosios grupės dauguma, prieš ateidami dirbti, žinojo apie įmonės veiklą. Penki iš jų buvo priimti į darbą rekomenduoti žmonių, jau dirbančių įmonėje.

Tiriamieji iš antrosios grupės nei vvienas nieko nežinojo apie šios įmonės veiklą. Jie į darbą buvo priimti paskelbus atranką laikraščiuose. Pirmosios grupės amžiaus vidurkis 30 metų, antrosios – keliais metais mažesnis, t.y. 26 metai. Pirmojoje grupėje iš dešimties žmonių vienas vyras, antrojoje – iš aštuonių du.

Naujai priimti darbuotojai turi integruotis naujoje įmonėje. Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų, naujo darbo kolektyvo, naujos atmosferos. Yra skiriamos profesinė ir socialinė adaptacijos. Profesinės adaptacijos metu darbuotojas supažindinamas su atliekamomis finkcijomis, darbo vieta, sąlygomis. SSocialinės adaptacijos metu darbuotojas susipažįsta ir prisitaiko prie naujo kolektyvo ir viršininko. (2,5)

3.3 Profesinė adaptacija

Vadovų apkausos metu išsiaiškinome, kad antrosios grupės vadybininkams prieš jiems pradedant dirbti buvo rengiami kursai, kurie truko dvi savaites. Jų metu darbuotojai buvo supažindinami su darbo uždaviniais, rreikalavimais, kaip išspręsti uždavinius, kokios problemos dažniausiai kyla atliekant užduotis, ir kaip jų išvengti, taip pat buvo supažindinti su įmonės vidaus tvarka, tradicijomis, kontrolės ir atsiskaitymo taisyklėmis. Kursų metu jie, be teorinių žinių, mokėsi atlikti užduotis taip pat ir praktiškai. Kursų metu buvo taikyta keturių pakopų mokymo dirbti metodika. Kursų metu jiems taip pat buvo paaiškinama, kaip reikia atlikti užduotis. Vėliau buvo rodoma, kaip šis darbas atliekamas. Naujieji darbuotojai turėjo galimybę pokartoti darbą, kad būtų geriau suprastas veiklos turinys, sudėtingos vietos, įgyjama įgūdžių. Darbuotojai nemažai treniravosi, kad galėtų darbą atlikti be klaidų, automatiškai. Kursų metu darbuotojai nebuvo supažindinti su darbo vieta, kitais darbuotojais. Šiai grupei buvo paskirtas vadovas. Jis yra atsakingas už grupės darbuotojų veiklą. Prižiūri, kaip atliekamas darbas. Vadybininkai kkreipiasi iškilus problemoms. Jam atsiskaito už darbą. O jis praneša apie tai direktoriui, atsakingam už vadybininkų veiklą.

Pirmosios grupės vadybininkams atėjus į darbą nebuvo rengiami jokie mokymo kursai. Jie buvo tik trumpai supažindinti su darbo uždaviniais. Jie taip pat buvo supažindinti su darbo vieta, sąlygomis, darbo turiniu. Juos supažindino su kartu dirbančiais darbuotojais. Pirmosios grupės vadybininkai neturi vadovo. Jie atsiskaito už darbą direktoriui, atsakingam už vadybininkų veiklą. Iškilus problemoms jie dažniausiai kreipiasi į dendradarbius arba į direktorių. Direktorius ne visada tturėdavo laiko paaiškinti klaidas, pasakyti, kaip geriau daryti. Kartais iškilusias problemas jie pręsdavo patys.

Kadangi pirmosios grupės vadybininkai nebuvo išsamiai supažindinti su darbo uždaviniais, per pirmąsias darbo savaites jie turėjo daug problemų atlikdami užduotis. Išanalizavus darbo ataskaitas, matyti, kad jų darbo kokybė buvo prasta pirmąsias tris- keturias savaites. Palaipsniui darbo atlikimas gerėjo ir po dviejų mėnesių vadybininkai dirbo gerai.

Antrosios grupės vadybininkai buvo supažindinti su uždaviniais, jų atlikimu, ir galimomis problemomis bei jų sprendimu. Todėl jiems beveik nekildavo problemų pirmosiomis darbo savaitėmis. Jų darbo kokybė buvo gera iškart pradėjus dirbti. Jie turėjo asmenį, į kurį galėjo kreiptis pagalbos ar patarimo. Todėl jiems nereikėjo kaskart iškilus problemoms eiti pas direktorių, visada galėdavo gauti patarimą vietoje.

Manome, kad antrosios grupės darbuotojai pradėję dirbti buvo geriau adaptavęsi profesiniu požiūriu. Pirmosios grupės darbuotojams buvo sunkesnė profesinė adaptacija, nes jie nebuvo taip gerai supažindinti su darbo turiniu. Jiems kildavo nemažai problemų bei klausimų darbe. Darbo kokybė buvo prasta.

3.4 Socialinė adaptacija

Socializacija – tai darbuotojo pažintis ir prisitaikymas prie naujo kolektyvo ir viršininko, kai jis pradeda suprasti ir priimti naujo kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones. (1,5)

Socialinė adaptacija tarp abiejų grupių matyti išanalizavus atsakymus į anketos klausimus.

Antroji tyriamųjų grupė – tai komanda, turinti savo vadovą. Kursų metu jjie vienas su kitu susipažino. Kartu mokėsi, sprendė uždavinius, taip palaipsniui susidraugavo. Dirba jie visi viename kabinete, kas dar labiau juos atskiria nuo kitų darbuotojų. Kadangi jie atėjo į darbą kaip komanda, jau pažinodami bendradarbius, su kuriais kartu teks dirbti, jie nebuvo supažindinti su kitais darbuotojais. Kursų metu jie buvo supažindinti su įmonės direktoriumi Lietuvoje. Šios grupės vadybininkai pažįsta tik savo grupės darbuotojus. Susipažinti su kitais jie nemato poreikio. Jie bendrauja tik tarpusavyje. Dažnai susitinka ne darbo metu. Švenčia gimtadienius visi kartu. Jų komandoje susiformavo ne tik formalūs, bet ir neformalūs tarpusavio santykiai. Jiems patinka darbo kolektyvas.

Pirmoji tyriamųjų grupė nėra komanda. Ji neturi savo vadovo. Visi darbuotojai dirba atskirai. Pradėję dirbti, jie vienas kito nepažinojo. Ateidami į darbą nežinojo kaip juos priims senieji darbuotojai. Tarp šių darbuotojų vyrauja formalūs santykiai. Tarpusavyje dažniausiai kalba apie darbą, iškilusias problemas, dalinasi darbo patirtimi. Tarp kai kurių darbuotojų yra susidarę neformalūs santykiai. Jie susitinka ne darbe, žino vienas kito asmeninį gyvenimą. Ne visiems šios grupės nariams patinka jų darbo kolektyvas.

Manome, kad antrosios grupės darbuotojai geriau adaptavosi naujame kolektyve. Tam labai padėjo kursai, kurių metu jie susipažino su bendradarbiais, vadovu, įmonės direktoriumi. Tačiau jie nepažįsta kitų įmonės darbuotojų, įmonėje susiformavusių tvarkos taisyklių. Jie nnebendrauja su kitais darbuotojais. Kiti darbuotojai juos laiko uždarais, nedraugiškais.

Pirmojoje grupėje yra iš dalies adaptavęsi darbuotojai. Jie įsijungė į kolektyvą profesiniu požiūriu, daugiau ar mažiau patenkinti santykiais kolektyve.

IŠVADOS

1. Apžvelgusios literatūrą, išsiaiškinome, kas yra adaptacija, kokios vyrauja jos sistemos, kuo ji svarbi organizacijoms, darbo našumui bei rezultatams, kuo ji įtakoja organizacijos pelną arba nuostolį.

2.Sužinojome, kad įmonėje naudojami įvairūs įdarbinimo būdai. Personalas yra verbuojamas per darbo vietų pasiūlą, skelbiant apie laisvų darbo vietų pasiūlą laikraščiuose ir internete. Taip pat naudoja savo darbuotojų, jų giminaičių, draugų įtraukimą į darbuotojų paiešką. Darbuotojai siūlo laisvas darbo vietas savo giminaičiams, draugams, pažįstamiems.

3.Taip pat išsiaiškinome, kad įmonėje naudojamos dvi darbuotojų adaptacijos sistemos. Viena sistema dažniausiai taikoma, kai į darbą priimami darbuotojų pasiūlyti asmenys. Darbuotojai yra trumpai supažindinami su darbo užduotimis, darbo vieta, atsiskaitymais. Kita darbuotojų adaptavimo sistema yra skirta naujai atėjusiems darbuotojams, jiems prieš pradedant dirbti pravedami mokymo kursai. Ši sistema taikoma, kai į darbą priimami keli tos pačios profesijos darbuotojai. Kursų metų darbuotojai yra išsamiai supažindinami su darbo užduotimis, sąlygomis, galimomis problemomis. Abiejose sistemose darbuotojai nėra supažindinami su kitais darbuotojais.

4.Atliktas tyrimas parodė, jog antroji darbuotojų adaptavimosi sistema yra efektyvesnė. Nors darbuotojai ir nebuvo gerai prisitaikę prie seniau dirbusių darbuotojų, tačiau

jų profesinė adaptacija buvo geresnė. Jų darbo kokybė jau pirmomis darbo savaitėmis buvo gera.

5.Darbuotojai, kurie buvo priimti į darbą be apmokymų, pirmąją darbo savaitę dirbo prastai. Jiems iškildavo daug problemų, jie blogai atlikdavo užduotis. Kiekvieną savaitę jų darbas gerėjo. Maždaug po mėnesio jų darbo kokybė buvo gera.

Darbuotojai, kuriems buvo pravesti mokymo kursai, dirbo jau pirmąją savaitę gerai. Jų darbo kokybė nesiskyrė nuo darbuotojų, kurie buvo priimti be kursų ir dirbo jau šioje įmonėje apie menėsį.

Literatūros sąrašas:

1. Adamonienė R., SSakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas, Kaunas, 2002, p.34-37

2. Bakanauskienė I. Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė/ Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Kaunas, 1996, Nr. 3, p.7-25

3. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. Vilnius, 2001

4. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. Kaunas, 2001

5. Personalo valdymas Lietuvos organizacijose: pagrindinių ypatumų analizė/ Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas, 1998, Nr. 8, p.17-31

6. Petkevičiūtė N. Darbuotojų poreikiai įvairiuose karjeros vystymo perioduose/ Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, Kaunas, 2002, p.219-230

7. Sakalas A. Personalo vadyba, Vilnius, 1998, p.132-135

8. Žurnalas “Personalo valdymas”, 2001 m., 11-12 psl.

9. Žurnalas “Vadovo pasaulis”, VVerslo vadovui ir vadybininkui, 2004 m. rugsėjis, Nr.9, 10-13 psl.

10. Žurnalas “Versas be problemų”, Personalas, 2001 m., Nr.11, 53-58 psl.

11. http://carrier.kaluga.ru/articles (Agentūros “Sputnik” duomenys)

12. http://medicine.vdu.lt/medicina/vadyba

13. http://psymanager.km.ru/personal/adaptation

14. http://realreferat.narod-ru

15. http://www.adgloriam.lt (Ad Gloriam)

16. http://www.kuc.lt/article (Kompetencijos ugdymo centras)

17. www.7ya.ru/pub/job/new-job.asp

18. www.attestat.ru/modules.php

19. www.effinf.ru/EXPERT/ocenka.htm (Effect Inform organizacijos duomenys)

20. www.hrd.ru/adaptatsya.php (Benefit-Staff organizacijos duomenys)

21. www.hrm.ru (Geocink Electronics ir Kasis organizacijų duomenys)

22. www.job-today.ru

23. www.karjeroscentras.lt ((Karjeros centras)

24. www.smolinter.ru

Related Posts