Vadybos kursinis darbas

Home / Vadyba / Vadybos kursinis darbas

KAUNO KOLEGIJOS

Ekonomikos ir teisės fakultetas

Įstaigų ir įmonių administravimo katedra

Specializacijos kursinis darbas

Motyvacija valdymo sistemoje: materialinio ir moralinio skatinimo sistema kaip poveikio svertas

Paruošė: AD gr. stud.

Vadovė: vyr. dėstytoja

Kaunas 2004

TURINYS

ĮVADAS 3

1. DARBO NAŠUMAS IR PERSONALO VALDYMAS 4

2. POREIKIAI – PERSONALO PAŽINIMO IR MOTYVAVIMO PAGRINDAS 6

3. MATERIALINIO SKATINIMO SISTEMA 10

4. MORALINIO SKATINIMO SISTEMA 14

5. UAB „SENUKAI“ MOTYVACIJA 19

5.1. Įmonės apibūdinimas 19

5.2. Įmonės personalas 20

5.3. Darbuotojų motyvavimas 23

IŠVADOS 25

LITERATŪRA 26

ĮVADAS

Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo priklauso nuo to, kkaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos, kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes.

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus ddarbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija itin svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Nors verslininkai sako, kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera, ddarbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau kvalifikuoti – didesnę algą.

Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia žmogiškieji ištekliai. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą įmonei.

Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo. Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir lūkesčius.

Darbo tikslas:

Išanalizuoti darbuotojų motyvavimo būdus ir jų poveikį įmonės valdymui.

Darbo uždaviniai:

1. Išanalizuoti personalo motyvavimo svarbą šiuolaikiniame pasaulyje.

2. Apibūdinti vyravusias motyvacijos teorijas ir žmogaus poreikių poveikį motyvavimui.

3. Išanalizuoti materialinio skatinimo būdus ir poveikį valdymui.

4. Išanalizuoti moralinio skatinimo būdus ir poveikį valdymui.

5. Apibūdinti UAB „Senukai“ motyvavimo sistemą.

Darbo metodai.

1. Mokslinės – teorinės literatūros analizė.

2. UAB „„Senukai“ motyvacijos sistemos stebėjimas ir analizė.

1. DARBO NAŠUMAS IR PERSONALO VALDYMAS

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas, pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis. Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Darbo našumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas. Aukštą našumą, stabilų rezultatyvumą galima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis ir ryšiais. Čia reikalingas sistemingas darbas, aukšto našumo negalima pasiekti spontaniškai. Impulsyviai rreaguojant į atsirandančias problemas, jų neišsprendus, sukuriama begalė naujų, ir todėl vadovybė negali užtikrinti darbo rezultatų be plano, neturėdama konkrečių tikslų, orientyrų, kriterijų.

Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys. Todėl darbų projektavimas yra svarbesnis už technologiją. Darbo našumui daro įtaką ir organizacijos struktūra. Struktūros poveikis pasireiškia administracijos personalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi. O administracijos išlaikymas brangiai atsieina. Struktūra veikia darbo našumą ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktūrinių padalinių vadovų kvalifikacijos, ryšių tarp atskirų padalinių, tarp pačių darbuotojų ir nuo kitų veiksnių. Taip pat darbo našumą veikia ir tai, kaip darbuotojai nusiteikę atlikti savo pareigas.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priversti įmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijos tobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas vis daugiau įdeda į tai, kad įmonė gautų pelną. Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos aplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vvaidina esminį vaidmenį mažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbus veiksnys pagerinti darbo našumą (žinima, tai priklauso ir nuo aplinkybių), svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtent savo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį į personalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą.

Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinį kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas.

Ar gali vadovai tikėtis, jog darbuotojai vien iš altruistiškų paskatų stengsis tobulai atlikti savo pareigas? Kiekvienas vadovas turi suvokti, jog darbuotojus reikia skatinti gerai atlikti visus darbus. Kiekvienas žmogus nori būti paskatintas, dažnam reikia pritarimo ar pagyrimo. Negalima tikėtis, jog viskas klostysis puikiai neįdėjus jokių pastangų.Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai ir kt. Sulaukęs pripažinimo darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, savo pareigas stengsis atlikti taip pat gerai, ar net dar geriau.

Geras, šiuolaikiškas vadovas turėtų atkreipti dėmesį į savo darbuotojus, pastebėti jų pastangas, paskatinti (žodžiu ar premijomis). Vadovas, kuris visiškai nesidomi savo darbuotojų motyvavimu, gali greitai netekti savo ppareigų arba sulaukti našumo sumažėjimo. Daug vadovų tiki, kad galima motyvuoti kiekvieną asmenį, tačiau kiekvienas supranta, kad nėra vieno geriausio metodo ar strategijos, ar slaptos formulės motyvuoti visus žmones vienodai (www.myphlip.pearsoncmg.com).

Tačiau pirmiausia norėdami geriau išsiaiškinti motyvacijos poveikį valdymo sistemai, reiktų trumpai susipažinti su motyvacijos samprata, jos pagrindu ir teorijomis.

2. POREIKIAI – PERSONALO PAŽINIMO IR MOTYVAVIMO PAGRINDAS

Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.

Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego ir kt. poreikiai.

Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami, sukaupus patirtį.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį. Atsižvelgiant

į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje (1.1 pav.):

2.1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

Vienas pirmųjų mokslininkų, kurie tyrė žmonių poreikius buvo A.Maslow. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daug įįvairių poreikių, tačiau visus juo pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5 lygius (žr. 2.2 pav.):

2.2. pav. A.Maslow poreikių hierarchija (Jewell R.Bruce. 2002, p. 420)

A.Maslow teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Dar vieną poreikiais pagrįstos motyvacijos teoriją, pavadintą dviejų veiksnių teorija, sukūrė F.Hercbergas. Jis savo teorijoje nustatė veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe. Jis išskyrė dvi ggrupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo jjuo nuo nepasitenkinimo.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti.

F.Hercbergo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.

1970m. D.MakKlelandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantį aukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D.MakKlelando, žmonėms būdingi trys poreikiai:

1. Valdžia.

2. Sėkmė.

3. Priklausomumas.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems žmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą (A.Maslow piramidėje tai iirgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Priklausomumo poreikiai. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai, suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems. Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis.

1972m. buvo paskelbta dar viena motyvacijos teorija – K.Alderferio ERG teorija. Jis suskirstė A.Maslow poreikių hierarchiją į 3 lygius:

 E – egzistencijos (existence) poreikiai (fiziologiniai ir saugumo);

 R – santykių (relatendess) poreikiai (priklausomumo ir pagarbos);

 G – augimo (growth) poreikiai (saviraiškos).

K.Alderferio nuomone, vienu metu žmonių motyvų priežastimi gali būti įvairų lygių poreikiai. PPvz. Tuo pat metu žmogų gali motyvuoti noras turėti pinigų (E), turėti draugų R ir galimybė įgyti naujų žinių (G).

Kiekviena vėliau sukurta motyvavimo teorija remiasi A.Maslow teorija. Vieni bando ją paneigti, kiti tik pakoreguoja, tačiau plačiausiai yra žinoma būtent A.Maslow poreikių teorija. Dar norėčiau paminėti motyvacijos proceso teoriją. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku laikomas V.Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. L.V. Porteris ir E.Lavleris išplėtojo V.Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo motyvacijai darbo įtaką šie veiksniai:

1. Darbuotojo pastangos;

2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi 2.3 pav.:

2.3 pav. L.V.Porterio ir E.Lavlerio darbo motyvacijos modelis(B.Leonienė. Darbuotojų vadyba, 144p.)

L.V.Porteris ir E.Lavleris atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

1. Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos gali suteikti vadovas ar darbo grupė;

2. Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmė geram darbiningumui pasiekti, bet neatsakyta į klausimą kaip motyvuoti darbuotojus. Galima išskirti dvi pagrindines motyvavimo priemonių sritis, tokias kaip:

1. Materialinis skatinimas.

2. Moralinis skatinimas.

Iš pradžių norėčiau pateikti materialinio skatinimo priemones iir jų poveikį organizacijos darbuotojams.

3. MATERIALINIO SKATINIMO SISTEMA

Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas. Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku, kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo.

Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių elementų (žiūr. 3.1 lentelę:

3.1 lentelė

Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m., 48 p.)

Tiesioginis darbo užmokestis Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija

+

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe

+

kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų

+

fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone Dalies pelno išmokėjimas

Įmonės akcijų įsigijimas

Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos

Papildomi mokėjimai į pensijų fondą

Gyvenimo draudimas

Kreditinės kortelės

Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas

Netiesioginis natūrinis atlyginimas Reprezantacinės išlaidos

Tarnybinis būstas, įmonės automobilis

Dalyvavimas oficialiuose pietuose

Automobilio draudimas

Asmeninis telefonas

Kelionės į užsienį ar kitas įmones

Nuolaida įmonės produkcijai

Įmonės paskolos

Laisvalaikio praleidimo lengvatos

Mokymosi stipendijos

Dovanos, parama šeimai

Tiesioginis darbo užmokestis.

Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes galima taikyti šiuos rodiklius:

1. Žinios;

2. Profesinis patyrimas;

3. savarankiškumas;

4. Rankų ddarbas;

5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius;

6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius;

7. Psichologinė įtampa;

8. Fizinis apkrovimas;

9. Darbo sąlygos;

10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi:

1. Žinios ir profesinis pasirengimas;

2. Patyrimas;

3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu;

4. Atsakomybė už padarytas klaidas;

5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais darbuotojais;

6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą;

7. Darbo sąlygos;

8. Valdymo darbo rūšis;

9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002, p. 59)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastai laikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darbo užmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokesti paskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo indėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstoma proporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus. Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norą pripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangi pastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčio didinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus, turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei, neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone.

Dalies pelno išmokėjimas

Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš firmą, dalyvavimo

jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų) (Dessler Gary, 2001, p. 219).

Įmonės akcijų įsigijimas

Suteikusi akcijų daugiausia pridėtinės vertės sukuriantiems darbuotojams įmonė užsitikrina jų lojalumą ir gali tikėtis apyvartos bei pelno augimo. Informacines sistemas kuriančios „Informacinių technologijų“ (IT) grupės generalinio direktoriaus Kęstučio Užpalio nuomone, suteikti aakcijų darbuotojams apsimoka todėl, kad taip jie įgyja tikslą geriau dirbti ir dar labiau auginti turimų įmonės akcijų vertę. Tai teigiamai atsiliepia įmonės apyvartai bei pelnui ir leidžia tenkinti finansinių investuotojų lūkesčius. Pelno užtenka ne tik didelėms investicijoms į verslo plėtrą – jo lieka ir dividendams (www.it.lt). „Informacinių technologijų“ darbuotojams priklauso 24% akcijų, grupės vadovams – 45%. Iš 87 bendrovės darbuotojų 35 yra jos akcininkai. Skatinimas akcijomis taikomas ir bendrovės antrinėje įmonėje Latvijoje „Mebius IT“. Iš 28 jos darbuotojų 2 ttapo „Informacinių technologijų“ akcininkais.

Darbuotojų skatinimo akcijomis privalumai ir trūkumai.

Privalumai:

1. Darbuotojai, tapę akcininkais, dirba daugiau ir atsakingiau, nes jiems rūpi padidinti turimų akcijų vertę, gauti daugiau dividendų;

2. Darbuotojų pastangos teigiamai veikia įmonės finansinius rodiklius;

3. Veiklos rezultatams pagerinti reikia mažiau darbo išteklių;

4. Maža gerų specialistų kaita;

5. Patenkinti ffinansinių investuotojų lūkesčiai.

Trūkumai ir problemos:

1. Būtinas visiškas bendrovės veiklos skaidrumas;

2. Kasmet mažėja senųjų akcininkų, kurie nebedirba bendrovėje ir dėl to neturi galimybių papildomai įsigyti akcijų, valdoma akcijų dalis;

3. Darbuotojai turi patikėti, kad siūlomos akcijos yra (arba greitu laiku bus) likvidžios ir vertingesnės už nominalią kainą.

Toks darbuotojų motyvacijos būdas gali pagerinti bendrovės rezultatus, bet su sąlyga, jeigu jis yra sisteminis, o ne epizodiškas ir apima gana didelį darbuotojų ratą. Kita vertus, yra išbandytas ir patikimas piniginis skatinimo būdas, tad kyla klausimas, ar verta jį keisti kitu. Nusipirktos akcijos tam tikra prasme yra įšaldyti pinigai, nes panoręs „akcijas konvertuoti į pinigus darbuotojas tuoj pat to padaryti negalės.

Netiesioginis natūrinis atlyginimas.

Kiek didesnė įmonė, uždirbanti daugiau pajamų gali naudoti ir kitokius skatinimo metodus, tokius kaip tarnybinio automobilio, mobiliojo ttelefono suteikimas, nuolaidas įmonės produkcijai, mokymosi stipendijas (kursų, mokslų apmokėjimas), dovanos, parama šeimai. Tačiau šie visi metodai taikytini tuomet, kai įmonės pajamos pakankamai didelės, kitaip gali neužtekti lėšų kitiems ne mažiaus svarbiems dalykams.

Atlyginimas gali paskatinti geresnį darbo efektyvumą, bet vien tik jo neužtenka, reikalingas ir geras vadovavimas. Kad atlyginimai būtų efektyvus reikia vadovautis šiais kriterijais:

1. Užmokestis turi būti „greitas“.

2. Užmokstis turi būti reikšmingas.

3. Užmokestis turi būti žinomas, suprantamas.

4. Užmokestis turi būti siejamas su darbų atlikimu, gebėjimais.

5. Užmokestis turi būti „neatšaukiamas“.

6. Užmokestis turi atitikti darbą.

Kad papildomas užmokestis bbūtų efektyvus, jis turi būti dosnus ir reikšmingas, taigi užmokesčio tikslas yra struktūrizuotai pasiekti tinkamą balansą tarp darbuotojų motyvacijos ir organizacijos tikslų. Nėra abejonių, jog mes gyvename pasaulyje, kuriame pinigai turi lemiamą reikšmę. Jei atlyginimas patenkina, geri tarpusavio santykiai gali suteikti papildomą malonumą komandai, tačiau jei bus nepatenkinti atlygiu santykiai nebus svarbūs (www.accel-team.com).

Negalime paneigti, jog moralinis skatinimas yra mažiau svarbus žmonių gyvenime, visi norime būti pastebėti ir įvertinti, todėl toliau aptarsiu moralinio skatinimo priemones ir poveikį darbuotojams.

4. MORALINIO SKATINIMO SISTEMA

Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas.

Jūsų įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugiau vadovų, nei darbuotojų. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir ppasikliauti nepiniginiais. Šiuolaikinėje labai konkurencingoje globalinėje ekonomikoje dauguma organizacijų jaučia stiprų spaudimą mažinti kaštus. Todėl nepiniginis darbuotojų skatinimas yra labai patrauklus. Pripažinti puikius darbuotojo veiklos rezultatus dažnai kainuoja labai mažai arba iš viso nekainuoja (Robbins P.Stephen. 2003, p. 86)

Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas justų save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę.

1. Kompanijos pavadinimas

Kiekvienas darbuotojas trokšta dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Darbuotojas išeina į stambesnę, visiems žinomą kompaniją ir pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą nieko gero gali neduoti. Kompanijų – lyderių darbuotojai mano, kad jie ten gali pasiekti daug daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbant mažai žinomoje įmonėje. Senai žinoma, kad profesionalios karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri turi daugiau šansų egzistuoti būtent didesnėje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti “plataus akiračio žmogaus” titulo. Bet kaip jau ir sakiau, vienam tai bus motyvacija kitam – kančia: “nelįskite prie manęs, man ir taip ggerai”, demotyvacija.

2. Galimybė save realizuoti

Čia galima kalbėti apie darbuotojų statusą ir įgaliojimus. Ką gali daryti bendradarbis savo darbo vietoje? Ar gali nepriklausomai nuo nieko priimti sprendimus? Darbuotojo vystymosi galimybė. Kada darbuotojas nemato jokių savo vystymo galimybių, tai mažina atliekamo darbo efektyvumą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė. Kiekvienas iš mūsų norime surasti savo vietą pasaulyje ir dažnai savirealizavimu tampa darbo paieškos. Darbo, kuriame galėtum panaudoti visu savo sugebėjimus ir išmokti daug naujų dalykų. Jei darbas nepatenkina šio poreikio, jaučiamas nepasitenkinimas, o tai gali sumažinti atliekamo darbo efektyvumą.

3. Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje.

Pastovus bendradarbių informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nelaimes įdiegia jausmą su pavadinimu “ mus sieja bendras darbas”. Kuo pilniau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra susipažinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu, kaip rodo praktika, atlieka skiriamas jiems pareigas. Šio pilno informuotumo pasiekimo būdai yra įvairūs: pavyzdžiui, tai gali būti informacinis leidinys, kuriame būtų paskelbtos visos naujienos, liečiančios kompanijos veiklą; tai gali būti kompanijos internetinis puslapis, kuriame taip pat galima rasti paskutines žinias, perskaityti pokalbį su vadovu ir t.t.

4. Kompanijos stabilumas

Šis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkūs laikai, finansinė

krizė ar finansinis nepastovumas, tai netgi patys “įsimylėję” kompaniją darbuotojai pradės ieškotis naujojo darbo. Kompanijos stabilumas yra gana stiprus motyvacijos veiksnys. Žmogus savo esybe yra linkęs į stabilų gyvenimą ir sunkiai priimantis permainas (daugumoje atveju). Stabili kompanija – tai reiškia, kad darbuotojas gaus sutartą atlygį ir laiku, galės planuoti savo ateitį bei karjeros augimą. Žmogus jausdamas stabilumą ir matydamas perspektyvas, brangins savo darbo vietą.

5. Kolektyvinis darbas

Toks darbo principas būdingas daugybei kompanijų, o bendrais bruožais – smulkioms įmonėms. Darbo vietose būtina fformuoti vieningos komandos pasaulėžiūrą: jokiu būdu nesugriaukite atsiradusias neformalios grupes, jei jie nedaro žalos organizacijos tikslams. Bet komandos susiglaudimas tai kiekvienam vadovui nemažai svarbus uždavinys su kylančiomis pasekmėmis.

6. Darbuotojų įvertinimas

Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir to jie tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Gerai būtų parengti savo paties personalo vertinimo mechanizmus. Tokio proceso rezultatu gali tapti darbuotojo kryptingumas karjeros atžvilgiu: pakėlimas / pažeminimas tarnyboje, atlyginimo paaukštinimas / sumažinimas, perkėlimas į kitą ofisą, atskirą kabinetą ir tt.t. Iš kitos pusės jūsų personalo skyrius gali parengti vertinimo blankus (anketas), kuriuose darbuotojas nurodytų: ką jis padarė per metus arba pusmetį, su kokiais sunkumais susidūrė, kaip įveikė visas kliūtis, kokių žinių ir įgūdžių pritrūko, koks planas buvo praeitiems metams iir ką jis pasiekė, kokie planai yra būsimiems metams, karjeros vystymosi planas, kas yra būtina įvairiems uždaviniams ir užduotims įvykdyti. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus.

O dabar aptarsiu konkrečius nepiniginio personalo skatinimo metodus. Patys paprasčiausi, o galbūt ir įprasti daugeliui įmonėms vadovams ir personalo vadybininkams yra:

• Profesionalios karjeros galimybė

Pradėdamas profesinę veiklą, dažnas individas bando įsivaizduoti po tam tikro laiko save kaip einantį aukštesnio lygio pareigas arba dirbantį įdomesnį, atsakingesnį darbą, t.y. darantį tai, ko iš tikrųjų nori. Tai rodo, kad tas individas turi konkrečius profesinio brandumo siekius, kuriuos įgyvendindamas nori kuo geriau panaudoti ssavo gabumus, profesinį potencialą. Jei įmonė nesuteikia karjeros galimybės savo darbuotojams, po kurio laiko individo motyvacija kuo geriau atlikti savo darbą išblės, jis gali ieškoti kito darbo, kadangi jo lūkesčiai nebus patenkinti. Suteikdami savo darabuotojams galimybę pakilti karjeros laiptais įmonės vadovybė paskatina darbuotojus kuo geriau atlikti savo užduotis, imtis atsakomybės bei kurti ir realizuoti naujas idėjas.

• Darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės

Kiekvienas žmogus darbą atlieka geriau, kai yra įvertintas vadovų. Sulaukęs pagiriamojo žodžio iš savo vadovo, darbuotojas dar labiau stengsis ppatenkinti dardavio lūkesčius (žinoma, tai labai priklauso ir nuo darbuotojo požiūrio). Todėl negalima pmiršti pagirti darbuotojų už gerai atliktą darbą, kartais netgi nebylus įvertinimas gali padaryti įtaką darbuotojo darbo našumui.

• Darbuotojų pasveikinimai Gimtadienio proga bei dovanų įteikimas ir švenčių organizavimas

Kam nebūtų malonu į darbą eiti, žinant, jog esi reikalingas? Būtent taip nuteikia pasveikinimai asmeninių švenčių proga, dovanų įteikimas. Juk visada malonu žinoti, kad tave prisimena, vertina. Šventės suartina bendradarbius, suteikia jiems galimybę geriau pažinti vienas kitą. Dovanos, čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kino teatre; bilietų parūpinimas skirtas važiuoti viešuoju transportu; nemokomas maitinimas darbo metu, draudimas, reguliariai lankyti baseiną, sporto salę, soliariumą ir t.t.

• Papildomo mokymo galimybės suteikimas, siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos pakėlimo kursus

Daugelis žmonių yra įvertinę mokslo reikšmę, todėl įmonės suteikiama galimybė mokytis ar kelti kvalifikaciją gali būti pakankamai reikšmingu motyvu dirbti įmonėje ir nuolat gerinti savo darbo rezultatus. Kokybės, kompetencijos ir darbuotojų dalyvavimo darbe akcentavimas bei spartūs technologijų ir kiti pokyčiai didinima mokymo svarbą tiek organizacijos, tiek atskiro žmogaus požiūriu. Įmonė investuodama lėšas į darbuotojų mokymą, skatina juos siekti tokio įvertinimo (suteikdama galimybę mokytis, vadovybė tarsi įvertina darbuotojo indėlį į organizaciją). Investicijos į darbuotojus – tai tam tikri standartai, padedantys oorganizacijai ugdyti savo personalą. Siekiama gerinti verslo organizacijos veiklą ir konkurencingumą planuojant darbo tikslus ir ugdant juos atitinkančius darbuotojus.

Toliaregis vadovas turi gebėti demonstruoti susidomėjimą žmonėmis, dirbantiems kompanijoje ir suprasti, kad personalo poreikių tenkinimas reiškia produktyvumo didėjimą, pastovų kompanijos vystymąsi ir t.t. Todėl reikia ne tik mokėti darbo užmokestį darbuotojams, lygų jų žinių ir įgūdžių vertei darbo rinkoje. Būtina taip pat reaguoti į individualius žmogaus poreikius.

Vakarų šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daugiau nepiniginius motyvus, kad reaguoti kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.

Visų pirmą, naudojant vienus ar kitus nepiniginės motyvacijos būdus, būtina apgalvoti ar nesukels tai atsitiktinai vietoj emocionalinio pakėlimo negatyvių emocijų sprogimo, be to daugelis emocijų turi latentinį charakterį, kas yra dar pavojingiau. Pavyzdžiui, jūs įsigijote bilietus į baseiną, o kai kurie darbuotojai nemoka plaukti ir t.t

Nereikia pamiršti ir to, kad individualus skatinimas savo darbuotojų už tam tikrus pasiektus darbo rezultatus, visada gali sudaryti “palankias sąlygas” komandinio darbo pažeidimams atsirasti. Vidinė konkurencija tarp darbuotojų buvo, yra ir visada bus, ji gali sužlugdyti bendradarbiavimą, paaštrinti konfliktus kolektyve. Todėl kiekvienam vadovui labai svarbu taisyklingai suplanuoti kompanijos politiką korporatyvinės kultūros atžvilgiu, kompanijos atmosferos, kurioje visiems ddarbuotojams būtų malonu ir patogu dirbti.

Visada reikia atsiminti, kad visi žmonės labai greitai pripranta prie kompanijos skiriamo dėmesio, ir deja, pastovūs paskatinimai tampa kažkuo savaime suprantamu. Todėl tam, kad visą laiką palaikyti kolektyvo būtiną darbo tonusą, reikia laikyti darbuotojus pastoviame laukime kažko naujo, ir galbūt būtų pravartu periodiškai keisti naudojamus skatinimo metodus.

Motyvuotas darbuotojas jaučia didesnį atsakomybės jausmą prieš savo kompaniją ir klientus. Iš kitos pusės, jei jo pastangos lieka nepastebėtos ir motyvacijos nėra, tai gali paskatinti jį ieškotis naujo darbo. O palankios atmosferos sukūrimas naudingas įmonės finansinės pusės atžvilgiu. Daugelis darbdavių net nenumano kiek jiems kainuoja kadrų kaita www.excelsitas.com.

5. UAB „SENUKAI“ MOTYVACIJA

5.1. Įmonės apibūdinimas

SENUKŲ įmonių asociacija jungia 10 savarankiškų prekybos, statybos paslaugų ir gamybos bendrovių, iš kurių didžiausios yra: „Senukų prekybos centras”, „Senukų“ mažmena, „Senukų statybos paslaugų centras”, „Senukai”.

UAB „Senukų prekybos centras”- didžiausias statybinių medžiagų ir namų apyvokos reikmenų tinklas Baltijos šalyse, didmenomis ir mažmenomis prekiaujantis statybos, remonto ir buities prekėmis bei teikiantis įvairias paslaugas: stiklo, medienos drožlių ir plaušo plokščių pjaustymo, jų laminavimo, statybinio glaisto, raktų gamybos, įrankių nuomos, kiliminės dangos apsiuvimo ir kt.

UAB „Senukų“ mažmena užsiima didmenine ir mažmenine prekyba bei teikia įvairias paslaugas Vilniuje.

UAB „Senukų statybos paslaugų centras” pagal individualius užsakymus projektuoja ir gamina

nestandartinius gaminius iš aliuminio profilių, juodųjų metalų, medienos ir medienos drožlių plokščių bei užsiima naujų pastatų nuoma ir pritaikymu verslui.

UAB „Senukai” teikia transporto paslaugas asociacijos bendrovėms bei kitoms Lietuvos įmonėms.

Šiuo metu SENUKŲ mažmeninės prekybos tinklą sudaro 70 prekybos centrų visoje Lietuvoje. Jie skiriasi dydžiu ir asortimentu, yra suplanuoti atsižvelgiant į atskirų rajonų rinkos poreikius. Šie centrai prekiauja tik SENUKŲ siūlomo asortimento prekėmis. Viena parduotuvė veikia ir Rygoje. Bendras tinklo parduotuvių plotas – 110000 kv. m. Kasmet mažmeninės prekybos ttinklas plečiamas, nuolat tobulinamas parduotuvių darbas: jos pertvarkomos, diegiama savitarna, didinami prekybos plotai ir prekių asortimentas, gerinamos prekybos sąlygos ir pirkėjų aptarnavimo kultūra.

Siekdami geriau tenkinti klientų poreikius, tobulindami jų aptarnavimą, SENUKAI Kaune pastatė ir įrengė modernų prekybos ir paslaugų kompleksą, kokio iki šiol dar nebuvo Lietuvoje. Jis skirtas šiuolaikiškam užimtam žmogui, norinčiam turėti jaukius, patogius namus, gražią aplinką, gerai organizuotą ir įdomų laisvalaikį.

Efektyvią didmeninę prekybą užtikrina puiki logistikos sistema bei dideli sandėliavimo plotai (apie 40000 kv. m). Geriau aaptarnauti klientus padeda nuosavas transporto ūkis, geležinkelio atšaka, muitinės postas. Didmenininkams siūloma daugiau kaip 50000 pavadinimų prekių, kasmet aptarnaujama apie 2700 nuolatinių klientų – įvairių statybos, gamybos organizacijų ir įstaigų (www.senukai.lt).

5.2. Įmonės personalas

Žmonės yra vertingiausias įmonės kapitalas, pagrindinis jos ssėkmės veiksnys – aukštos kvalifikacijos ir atsidavę firmai darbuotojai. Dėl šios priežasties personalo valdymas – prioritetinė įmonės valdymo sritis apimanti platų spektrą įvairių klausimų: statistinių, ekonominių, sociologinių, etinių, filosofinių ir psichologinių. Personalo valdymas – visi valdymo sprendimai ir veiksmai, tiesiogiai veikiantys organizacijoje dirbančius žmones. Tai turi suteikti organizacijai reikalingų darbuotojų poreikį ir didinti veiklos efektyvumą, gerinant individualų ir kolektyvinį darbuotojų indėlį į visų organizacijos tikslų siekimą. Personalo valdymo samprata orientuota į žmogų, kaip į partnerį, su kuriuo organizacija įgyvendina tikslus.

Labai svarbu, kad kiekvienas darbuotojas žinotų kokiais principais ir nuostatomis vadovaujasi įmonė, siekdama savo tikslų ir priimdama sprendimus personalo srityje. Personalo politika suderinta ir patvirtinta įmonės savininkų (akcininkų) ir vadovų (direkcijos). Personalo politika sudaryta atsižvelgiant į LR įstatymų ir norminių aaktų reikalavimus. Šia personalo politika turi vadovautis visi įmonės darbuotojai, nepriklausomai nuo užimamų pareigų.

Žemesnės kvalifikacijos darbuotojus ruošia tam tikros profesinio mokymo mokyklos. Skyrių ir nedidelių darbo grupių vadovais tampa didesnę darbo patirtį arba aukštesnį išsilavinimą turintys bei įmonėje apmokyti darbuotojai. Aukštesnės kvalifikacijos darbuotojai ruošiami kiekvienais metais įmonėje organizuojant mokymo programas. Į darbą priimami ir jauni specialistai tik ką baigę aukštąsias mokyklas, kuriuos įmonė įsipareigoja apmokyti ir sudaryti visas reikiamas sąlygas tobulėjimui, bei reikiamų žinių, patirties perdavimui.

Padalinių vadovai ir aukštesnio rango vvadovai ruošiami pagal aukštųjų mokyklų specialybes ir “užauginami” įmonės viduje, sukaupus reikiamą darbo patirtį ir pasiekus darbo rezultatų. Kaip bebūtų vis tiek nuolat didėja gerų specialistų poreikis iš išorės, dėl vykstančios nenutrūkstamos bendrovės plėtros. Bendrovė neturi tokių galimybių, kad paruoštų pati aukšto rango vadovus, nes tai ilgas ir brangus procesas. Tokių vadovų poreikis viršija ir rinkos pasiūlą, kurią dar labiau mažina užsienio investuotojai, kurie nuperka geriausius specialistus pasiūlydami jiems geras perspektyvas ir darbo sąlygas. Dėl šių priežasčių UAB “Senukai” naudojasi vidiniais personalo ištekliais ir tik tais atvejais, kai trūksta reikiamų specialistų samdo juos iš išorės.

UAB “Senukai” dirba 1900 žmonių, tame skaičiuje:

1. Su aukštuoju išsilavinimu – 574.

Kauno technologijos universitetas – 264.

Vytauto didžiojo universitetas – 28.

Lietuvos žemės ūkio universitetas – 50.

Lietuvos veterinarijos universitetas – 65.

Kitos aukštosios mokyklos – 157.

2. Mokosi 60 darbuotojų.

UAB “Senukai” teigiama tendencija ta, kad karjeros laiptais kilti nėra griežtai nustatyto darbuotojo amžiaus, išdirbio organizacijoje laiko, išsilavinimo. Kiekvienas darbuotojas gali tobulėti ir įrodyti, kad yra vertas aukštesnių ir atsakingesnių pareigų. Kiekvienam iniciatyviam darbuotojui bus suteikta teisė parodyti ką jis sugeba ir jei vėliau lūkesčiai nepasiteisins jis nebus už tai pasmerktas netekti darbo vietos.

Darbuotojų kaita bendrovėje – tai skaudus ir niekaip nesustabdomas procesas įmonėje. Tai vyksta dėl nuolatinės konkurencijos ddarbo rinkoje. Nemaža dalis priimamų darbuotojų yra tik ką įgiję specialybes jauni, neturintys darbo patirties asmenys. Įgiję patirties – įgyja kvalifikaciją, kuri rinkoje vertinama ir gali būti “nupirkta”. Bendrovėje stengiamasi kuo daugiau gerą kvalifikaciją įgijusių darbuotojų išlaikyti tenkinant jų poreikius t.y., keliant atlyginimus, tačiau bendrovės finansinės galimybės ribotos ir dirbant tokiai gausai žmonių negali vertinimas tolygiai prilygti užsienio atstovų rinkoje vertinimams. Darbuotojai pasirenka tai kas jiems geriausia – “geresnį darbdavį”.

Nemažą dalį darbuotojų praranda ir dėl asmens pasirinkimo išbandyti laimę užsienyje. Personalas dirbantis bendrovėje amžiaus vertinimu – jauni, energingi, perspektyvūs darbuotojai. Jie pilni idėjų, noro eksperimentuoti bei rizikuoti, kad nuspręstų kas jiems geriausia. Įsidarbina tam, kad užsidirbtų kelionei arba naudingai praleistų nedarbingus užsienyje mėnesius. Problema tame, kad personalo vadybininkas negali numatyti asmens atėjusio įsidarbinti ketinimų, todėl tenka po kiek laiko, kad ir kaip tas darbuotojas būtų naudingas pasilikdamas dirbti, su juo atsisveikinti. Jo pasirinkimas, kad ir kaip būna bandoma darbuotojui įtikti siūlant perspektyvas, geresnį atlyginimą – nenuginčijamas, neperkalbamas. Užsienio rinka jaunimui daro didelę įtaką siūlydama, nors ir sunkų, bet geriau apmokamą darbą nei gali pasiūlyti įmonė.

Dar viena kategorija darbuotojų – fizinį darbą dirbantys (krovėjai, sandėlio darbininkai) darbuotojai. Galima teigti, kad šios srities darbuotojų kaita didžiausia, kadangi įdarbinami darbuotojai tturintys mažiausiai devynių klasių išsilavinimą arba 30 – 40 metų amžiaus t. y., priimti asmenys norintys įsigyti aukštesnį išsilavinimą nesuderina darbo su mokslais ir būna priversti atsisakyti darbo. Vyresnio amžiaus darbuotojai dažnai atleidžiami už pravaikštas, neblaivumą darbe. Nemaža dalis vyresnio amžiaus darbuotojų savo noru atsisako darbo, kadangi įvertina, jog jiems šis darbas fiziškai per sunkus – per didelis krūvis, susiranda lengvesnį pagal savo galimybes.

Darbuotojų atestavimas vykdomas tikslu ugdyti jų kompetenciją, tobulėjimą, patirtį, rezultatų siekimą. Darbuotojai UAB “Senukai” atestuojami atvejais, kai norima:

1. kelti darbuotoją pareigybėse;

2. kelti atlyginimą – pasibaigus bandomajam laikotarpiui;

3. įvertinti darbuotojo kvalifikacijos atitikimą dirbamoje vietoje;

4. atlyginimų kėlimo komisijai pateikti patvirtintus atestacijos argumentus dėl noro kelti atitinkamam darbuotojui atlyginimą.

5.3. Darbuotojų motyvavimas

Kadangi įmonėje dirba labai daug žmonių, tai darbuotojų organizavimas ir valdymas sutelktas viename skyriuje, kuriame ir rūpinamasi darbuotojų paieška, priėmimu, adaptavimu ir pan. Taip pat šiame skyriuje yra kuriamos ir motyvavimo strategijos. Personalo skyriaus scema (žiūr. 5.3.1 pav.):

5.3.1. pav. Organizacinė personalo skyriaus schema

Vadovybės požiūriu labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotoją, kadangi tik taip galima priversti žmogų sutelkti visas savo jėgas darbui atlikti. Kiekvienoje įmonėje motyvavimas turi būti gerai organizuotas, kad nei vienas darbuotojas nepasijustų nuskriaustas. Tokioje didelėje įmonėje kaip UAB „Senukai“ tai padaryti labai sunku, nes darbuotojų skaičius labai didelis, todėl personalo skyrius atlieka

tikrai didelį ir svarbų darbą.

Firmoje reikia stengtis sudaryti kiekvienam darbuotojui vienodas galimybes. Tad svarbu ne atliekamo darbo pobūdis, bet dirbančiojo požiūris. Jei tas požiūris grįstas kūryba, prieš jus – išsilaisvinusi asmenybė, laukianti palaikymo ir pagalbos. Pirmiausia dėmesys skiriamas vadovams. Vadovas turi mokėti naudotis savo dirbančiųjų intelektualiniu ir dvasiniu potencialu. Kiekvienam suteikiama galimybė surasti savo vietą firmoje, idant kiekvienas atskleisdamas savo sugebėjimus galėtų realizuoti save įmonės tiksluose. Vadovas analizuoja savo pavaldinių darbą, kartu su jais ieškodamas visiems tinkamų sprendimų, moko juos bbūti ne tarnautojais, bet šeimininkais, žinodamas, kad kiekviename iš jų snaudžia noras šeimininkaut ir noras būti savo veiksmų šeimininku. Vadovo pastabos turi atlikti vienintelę funkciją – teikti naudą, tobulinant pavaldinį kuo kūrybiškiau atlikti savo darbą.

Pagrindinis firmos darbuotojų atlyginimo kėlimo kriterijus yra darbuotojo pastovus sąmoningumo kilimas, aktyvus dalyvavimas firmos gyvenime. Firma, išsiugdydama sąmoningą darbuotoją, sprendžia ne tik savo, bet ir visų savo darbuotojų problemas. Vadovas pirmiausia turi pamatyti visa, ką geriausia turi jo pavaldinys, nurodyti geriausias jo savybes, padedančias jam ssiekti geresnio atlyginimo, karjeros.

Firmoje darbo esmė – ne valdymo mechanizmai siekiant didesnio pelno, bet pelnas dėl kuo tobulesnės tvarkos, žmonių santykių gerinimas, dėl darbuotojų sąmoningumo ir harmoningos vienybės firmoje. Sėkmę lemia ne investuoto kapitalo dydis, bet visų darbuotojų investuotos žžinios, talentas, protas, pagarba ir meilė, o neretai ir jų likimai.

Pinigai – kūrybos priemonė. Nuo gautų pinigų energijos priklauso būsimas kūrinys. Kol žmogus veikia savo ego ribose, reikia saugotis, nes jį varo didžiulė instinktų jėga, nenumaldomas noras save išreikšti. Taisyklė čia viena – kiekvienas siekiame pagal savo išsivystymo poreikį. Nepamirškime, kad kam daugiau duota, iš to daugiau ir bus pareikalauta. Vadovo pareiga saugoti firmoje žmones, ugdančius verslumą, formuojančius viziją ir maitinančius visus savo kūrybingumo magnetiniu lauku. Su jų energetika vadovas stiprina kolektyvo branduolį. Nuo kiekvieno darbuotojo komunikacijos kokybės priklauso visos firmos progresas.

Kiekvienas įmonės darbuotojas gauna atlyginimą, atitinkantį jo padarytą darbą. Naudojamos skatinimo sistemos labai paprastos: kiek padarei, tiek ir turi. Darbuotojas yra suinteresuotas gauti didesnį atlyginimą, norėdamas patenkinti savo pporeikius. Taigi kiekvienas stengiasi pakelti pardavimų lygį, kad gautų didesnį atlyginimą.

Materialinis skatinimas naudojamas kaip pagrindinis veisknys išlaikyti darbuotoją darbo vietoje. Žinoma, mūsų valstybėje, kur ekonominė situacija dar nėra tokia stabili, ekonominis skatinimas yra svarbiausias. Žmogus gali dirbti kolektyve, kuris jam nepatinka, tačiaugaudamas itin mažą atlyginimą, jis anksčiau ar vėliau ieškos darbo, kuriame jo pastangos bus įvertintos geriau. UAB „Senukai“ darbuotojai turėtų būti patenkinti savo atlyginimais.

Mažiausias darbuotojų darbo užmokestis yra lygus minimaliam LR Vyriausybės nustatytam darbo užmokesčiui. Jį gauna pagalbiniai darbininkai, aasmenys, priimti sezoniniam darbui, darbuotojai, dirbantys ne visą darbo dieną. Daugumos darbuotojų atlyginimai svyruoja nuo 1 000 iki 1 500 Lt. Aukštesnio lygio vadovaujančio pobūdžio darbą atliekančių asmenų darbo užmokestis svyruoja nuo 5 000 iki 7 000 litų. Įmonių savininkų bei direktorių tarybos narių darbo užmokesčiai yra konfidencialūs.

Materialinis skatinimas yra nukreiptas į žemesnio rango darbuotojus (krovėjai, pardavėjai ir pan.), moralinis skatinimas orientuotas aukštesnes pareigas užimantį personalą. Yra organizuojamos bendros šventės.

IŠVADOS

Apibendrinant mokslinę teorinę literatūrą, galima teigti:

1. Motyvavimas šiuolaikinėje valdymo sistemoje daro itin didelę įtaką. Motyvacija svarbi tuo, kad viskuo patenkintas darbuotojas savo pareigas vykdys nepalyginamai geriau ir su malonumu. Motyvai ir stimulai padeda atsiskleisti žmogaus sugebėjimams ir efektyviai panaudoti išteklius.

2. visos šiuolaikinės motyvacijos teorijos akcentuoja žmonių poreikius. Vadovas prieš taikydamas vienokius ar kitokius motyvavimo būdus, privalo gerai susipažinti su darbuotojų poreikiais. Motyvavimo sistema įmonėje turi būti pagrįsta poreikių tyrimu. Tai ir yra motyvacijos teorijų tikslas.

3. Dominuoja socialiniai – ekonominiai veiksniai ir jie daro motyvacijas pakankamai efektyvias. Vadovo uždavinys – gerų darbo sąlygų sudarymas ir tikslus užduočių pateikimas darbuotojams.

4. Nepatenkinus materialių darbuotojo poreikių, moralinis skatinimas neturės reikšmingesnės įtakos darbuotojo darbo rezultatams. Kiekvieno žmogaus motyvacijos sistema yra individuali.

5. UAB „Senukuose“ motyvacija dviejų krypčių: viena nukreipta į žemesnio rango darbuotojus – juos skatinti naudojamas materialiniai metodai, aukštesnio rrango darbuotojams – moralinio skatinimo metodai, tokie kaip lengvatos, bendros šventės, atostogos kartu su šeimos nariais. Per mažai dėmesio skiriama į tai, jog kiekvienas skatinimo metodas netinkamai naudojamas gali tapri demotyvuojančiu. Nelygybė dažnai gali sukelti nepasitenkinimą žemesnias pareigas užimantiems asmenims, tačiau ir aukštesnes pareigas einantiems žmonėms gali tai nepatikti. Yra žinoma, jog žmogus sugeba savo poreikius suderinti su galimybėmis. Gaudamas mažesnę algą, poreikių kartelė nusileidžia žemyn, kuo atlyginimas didesnis, tuo didesnė tikimybė, kad poreikiai taip pat didėja. Todėl negalima teikti, jog vieni ar kiti gauna daugiau pasitenkinimo iš atlyginimo. Didžiausias įmonės pliusas yra tas, kad bet kuris darbuotojas, pasiekęs puikių darbo rezultatų gali būti pakeltas pareigose arba būti pamokomas. Taigi kiekvienas darbuotojas į savo darbą žiūrintis rimtai, šioje įmonėje gali padaryti karjerą ir gyventi pakankamai turiningą ir turtingą gyvenimą.

LITERATŪRA

1. Leonienė Birutė. Darbuotojų vadyba. – Kaunas, 2001. – 185 p.

2. Robbins P.Stephen. Organizacijos elgsenos pagrindai. – Kaunas, 2003. – 350 p.

3. Dessler Gary. Personalo valdymo pagrindai. – Kaunas, 2001. – 337 p.

4. Bučiūnienė Ilona. Personalo motyvavimas. – Kaunas, 1996. – 72 p.

5. Jewell R.Bruce. Integruotos verslo studijos. – Vilnius, 2002. – 484 p.

6. Damašienė Violeta. Valdymo pagrindai. – Šiauliai, 2002. – 161 p.

7. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. – Kaunas, 2000. – 203 p.

8. www.excelsitas.com.

9. www.accel-team.com/human_resourses/.

10. www.it.lt.

11. www.myphlip.pearsoncmg.com.

Related Posts